Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Сопротивление изменениям и его преодолениеСопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен, человек, тем не менее будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях. Следует учитывать тот факт, что воплощение изменений в жизнь не следует автоматически сразу же за разработкой программы изменений. Подобно тому, как после включения двигателя для того, чтобы машина начала движение, необходимо осуществить определенные действия (отжать сцепление, включить передачу, нажать на газ), так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию. Источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком самих изменений, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т.п. Сопротивление проявляется сразу же после начала преобразований и состоит в затягивании решений, уходе от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопротивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее восприятие и опенка информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути проведения изменений.
Типы реакции на проводимые изменения Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным (рисунок 3), причем разновидностей как функционального, так и дисфункционального поведения может быть достаточно много.
Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором. Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления: Статус-кво = Ожидания сбываются. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала разрушаются: Изменения = Ожидания разрушаются. При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что: - изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро-, организационном и микроуровне; - важнейшая задача управления организационными изменениями – повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях; - определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжающиеся; тактические / стратегические); - внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункционального поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслеживать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему.
Планирование проведения изменений и преодоления сопротивления Подход к минимизации фактов риска при внедрении изменений базируется на их всестороннем планировании, включающем следующие аспекты. 1. Оценка необходимости внедрения изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат. 2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Процесс изменений должен контролироваться руководством компании (кураторами), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена. В процессе преобразований должны участвовать сотрудники компании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений и формирующая целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества. Отметим важнейшие элементы системы поддержки изменений: - поддержка со стороны менеджмента – наиболее критический фактор успешного внедрения изменений; - слабые кураторы должны быть обучены или заменены – иначе провал проекта изменений практически гарантирован; - ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений; - инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнить функции друг друга. 3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. При осуществлении изменений необходимо выполнение следующих требований: - самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления; - агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки; - агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте; - агенты изменений должны работать в командах; - кураторы не должны быть собственными агентами изменений. 4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния компании, связанные с человеческим фактором, такие как поведение, знания, навыки и ожидания. Обеспечение ясности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к изменению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптирована и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение. 5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению позволяет оценить фактор влияния. Он вычисляется для 14 параметров, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления). Другими инструментами оценки готовности к изменению являются: - оценка степени готовности агентов изменения, которая позволяет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими; - оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты изменений, как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изменений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление агентами изменений; - оценка истории внедрения изменений исследует способы принятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность общим целям, причины неудач, варианты «выходов из проекта»; - оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожидаемые результаты изменения; - оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложившихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации. 6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением. 7. Организация процесса управления изменениями. Основной целью первого этапа процесса управления изменениями делится на ряд этапов. «Подготовка к реализации стратегии» является формированием информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений. Целью этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к изменению. Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с набором шагов по достижению будущего состояния. Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достижения целей проекта. Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изменения, определить действия, необходимые для устранения расхождений, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив. Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании.
|
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |