Тема 12. УПРАВЛЕНческий контроль

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Управленческий контроль: понятие, объект, субъект,

Предмет, задачи

Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями уп­равления. Интеграция кон­троля и других функций на одном уровне управления – это горизон­тальная интеграция, а информацион­ная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (кон­троль на уровне рабочего места, бри­гады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В ре­зультате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью реше­ния какой-либо управленческой про­блемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля ре­ализуется на разных уровнях управ­ления, но на базе одной и той же ин­формации, подвергаемой агрегиро­ванию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (сис­темы) управления.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Рис. 12.1. Соотношение объекта, субъектов, инструментов

и предметов контроля

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры, от­делы контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля – на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач:

• предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;

• предупредительная подготовка к реакции на их действие;

• выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации;

• своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению;

• оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени;

• нейтрализация фактора неопределенности;

• поддержание успеха.

Для создания действительно эффективного управленческого контроля нужна такая система, которая могла бы, прежде всего, своевременно сообщать о необходимости уп­реждающих корректирующих действий. Опережающий контроль заключа­ется в перенесении контроля на подготовительные процессы деятельности, которые опережают процессы непосредственной деятельности.

Но в том случае, если нет возможности упреж­дать проблемы и отклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое все-таки лучше, чем неприня­тие никаких действий.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы[96]:

1. Чему мы научились?

2. Что в следующий раз следует делать иначе?

3. В чем причина отклонений от намеченного?

4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

5. Было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Причины выявляемых отклонений могут быть многочисленны и разнообразны:

• ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

• небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

• сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения и плана;

• недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание – ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последст­вия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

• выполнение задач контроля – контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

○ спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

○ представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен­ных рамках;

• экономичность контроля – следует оценить расходы, свя­занные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

• эффект влияния на людей – необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:

○ устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

○ обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

○ устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

○ избегать чрезмерного контроля;

○ вознаграждать за достижение стандартов.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах:

• как функцию управления или элемент управления эко­номикой;

• как целенаправленную деятельность;

• как систему орга­нов, осуществляющих контроль.

Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в управлении.

Система контроля характеризуется определенной целенаправ­ленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все эле­менты и звенья контроля служат общей цели – обеспечению эф­фективного управления.

Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включа­ющей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной ин­формации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется ин­формацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружаю­щую среду.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, что требует обязательного учета их поведения. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.

Вместе с тем, отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей, например:

• Поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последователь­но выполняет процедуру контроля, служат основанием для распреде­ления вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

• Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры пере­оценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заяв­кой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.

Технология процесса контроля

Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля (рис. 12.2):

• конкретизация оценочных нормативов (стандартов);

• сопоставление фактических результатов с нормативами;

• выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Рис. 12.2. Основные этапы процесса контроля

Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы) – это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению, но многие цели не поддаются количественному выражению напрямую. В этом случае необходимо найти их косвенное выражение через другие показатели.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений (рис. 12.3). Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю.

Рис. 12.3. Варианты измерения допустимых отклонений

Третий этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Допустимые действия третьего этапа контрольных мероприятий

Рис. 12.5. Расширенная схема процесса контроля

с учетом принципа обратной связи