Определение потребностей заказчика и установление соответствующих стандартов

Хотя компании «Комет», производившей мотоциклы, принадлежала большая доля на рынке и ее продукция пользовалась популярностью, предприятие страдало от тесноты и ветхости зданий, находившихся в центре города. Было принято решение переехать в новое, построенное специально для фабрики здание, оборудованное в соответствии с новейшими технологиями и распо­ложенное в новом, развивающемся городе, примерно в ста милях от старого здания. Некоторые сотрудники, работавшие в то время в компании, решили перебраться туда вместе с компанией, но многие уходили, получая неплохое выходное пособие. Другая компания по производству мотоциклов, «Сталли-он», тоже переезжала из городских помещений в зеленую пригородную зону, и, как и в случае с их конкурентами, часть сотрудников решила переехать вместе с компанией, а часть — нет. Это значило, что обе компании были вы­нуждены принимать много новых сотрудников на самые разнообразные долж­ности.

За шесть месяцев до переезда руководство компании «Комет» решило, что в новом здании сотрудники будут приниматься в бригаду, а не на конкретную работу. Таким образом, каждый новый сотрудник должен был уметь справить­ся со всеми видами работ, выполняемых бригадой. Менеджер по персоналу получил задание провести анализ профессиональной деятельности для каж­дой группы выполняемых работ, чтобы затем использовать их при отборе кадров. Руководство компании «Сталлион» обнаружило, что большинство увольняющихся были простые рабочие, например сборщики, механики, во­дители вильчатых погрузчиков, упаковщики и сварщики. Хотя мы перечис­лили квалифицированные виды работы, требующие опыта и подготовки, на остальные должности можно было принять рабочих низкой квалификации или неквалифицированных, и компания решила, что можно просто поместить объявление в местной газете и заполнить все имеющиеся вакансии. Отдел кадров компании «Комет» использовал разнообразные методы сбора данных. Вначале были проведены наблюдения за опытными сотрудниками и их опрос. Затем проанализировали все существующие должности с точки зрения «Перечня специальностей и их составляющих» (Job Components Inventory, Banks et al., 1983). Этот метод хорошо подходит для подробного

42 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

рассмотрения того, какие инструменты используются в данной профессии, какой необходим уровень математического мышления, и т. п. При использо­вании данного метода от работников не требуется применять какие-либо сложные выражения. Кроме этого, использовался Опросник для анализа про­фессиональной деятельности Мак-Кормика (Position Analysis Questionnaire, McCormic et al., 1972), с помощью которого определялась степень важности каждой профессии относительно остальных с точки зрения умений, прилага­емых усилий и других требований к выполняющим данную работу. Это по­зволило выделить различные группы профессий исходя из их существенных признаков. Профессии, отнесенные к числу сложных, подверглись дальней­шему анализу с применением «метода критических ситуаций» (Critical Inci­dents Technique, Flanagan, 1954), когда средний руководящий персонал опи­сывал реальное профессиональное поведение сотрудников, свидетелями которого он был, и оценивал это поведение как эффективное или неэффек­тивное. Результаты всех видов анализа были объединены, и явно выделились пять групп профессий. Для каждой была разработана характеристика лично­сти, а также специфических умений и способностей, требующихся для спе­циальностей этой группы. Для каждого выделенного умения составлялись ти­повой перечень тем для собеседования при приеме на работу и руководство, объясняющее, какие типы вопросов задавать и как интерпретировать ответы кандидатов (см. главу 6). Были также определены соответствующие каждой группе специальностей психометрические тесты (см. главу 8). На основе этой методики компания «Комет» набрала новых сотрудников, которые, как затем было обнаружено, были значительно более высокого клас­са, чем уволившиеся. Например, оказалось, что среднее время обучения но­вых сотрудников сократилось с двенадцати недель до шести и текучесть кад­ров среди новых сотрудников стала очень низкой. В компании «Сталлион», полагавшейся только на профессиональные квалификации кандидатов или их опыт работы, напротив, обнаружилась высокая текучесть кадров среди но­вых работников, а время обучения по-прежнему составляло приблизительно двенадцать недель.

Приведенный пример взят из реально проводившегося исследова­ния (Kandola, 1989) и показывает, как правильно проведенный ана­лиз профессиональной деятельности может помочь организации в отборе персонала. Выделив и проанализировав моменты работы, име­ющие решающее значение для ее успешности, компания «Комет» смогла сформулировать спецификацию для должностей и сотрудни­ков, на основе которой стало возможно определить важные качества, необходимые кандидатам. Компания «Сталлион», напротив, не про­водила эту процедуру, и в результате почти не произошло изменений качества ее рабочей силы, сроков обучения и профессиональных до­стижений. Пример «Комет» также показывает, что первая стадия про-

Определение потребностей клиента ■ 43

цесса заполнения вакансии, а именно анализ профессиональной дея­тельности, может бытьпроведеиа задолго до i ого, как реально появит­ся вакансия. На рис. 3.1 подробно рассматриваются факторы, которые, как правило, учитывают, когда для выявления потребностей клиента проводится детальный анализ профессиональной деятельности.