Опросники для анализа профессиональной деятельности

Опросники часто применяются для анализа профессиональной дея­тельности. В приведенном нами примере компания «Комет» исполь­зовала два взаимодополняющих опросника для того, чтобы учесть две различные точки зрения. Контрольные списки, или Опросник но про­фессиональной деятельности, являются одним из самых простых ви­дов опросных листов. Как правило, контрольный список содержит большой перечень видов деятельности. Сотрудник помечает те из них, которые присутствуют в его работе. Для разработки контрольных списков требуется тщательная подготовка, основанная на рекоменда­циях специалистов и полевых испытаниях. Она нужна для облегче­ния понимания инструкций, компоновки вопросов и определения оценок и чтобы не пропустить ни один из значимых видов деятельно­сти. Применение контрольных списков оправдано на практике толь­ко тогда, когда необходимо опросить большое число людей, иосколь-

Определение потребностей клиента ■ 49

ку в дальнейшем анализе будет учитываться только то, какой процент опрошенных утвердительно ответит на тот или иной вопрос. Систему рекомендаций по формированию контрольных списков можно найти у Мак-Кормика (McCormick, 1976).

Существует множество опросников, уже разработанных, надежных и валидных, которыми можно воспользоваться. В Великобритании Банксом (Banks et al., 1983) был разработан опросник для выявления компонентов профессиональной деятельности (JCI,Job Components Inventory), включающий более 400 пунктов, связанных с применяемы­ми инструментами или оборудованием, перцепционными и физиче­скими требованиями, необходимым уровнем математического мыш­ления, коммуникативными навыками и умением принимать решения, а также выявляющих степень ответственности сотрудника. Данный опросник более всего подходит в тех случаях, когда проводится ана­лиз деятельности с достаточно ограниченными требованиями к уме­ниям работника, а проводить опрос легко могут работники предприя­тия, прошедшие соответствующую подготовку, а не специалисты по анализу профессиональной деятельности. На заполпеппе_/С7 требу­ется примерно 45 минут.

Другой британский опросник, под названием «Система краткого описания профессиональной деятельности» (Work Profiling System, да­лее — WPS), был разработан компанией «Савпл и Холдсворт» (Savil andUoldsworth Ltd, 1988), а в 1995 году было выпущено его обновлен­ное издание, позволяющее проводить исследование с помощью ком­пьютерной техники. Опросник был создан на основе совокупности 800 характеристик, описывающих свойства профессий от руководя­щих или высококвалифицированных до тех, которые связаны с тех­нической или физической работой. Когда установлен уровень той пли иной должности, по специальной системе отбираются определенные части опросника, не менее восьми, для заполнения, в результате чаще всего оказывается необходимым ответить на не более чем 200 вопро­сов. Таким образом, заполнение опросника WW обычно занимает око­ло часа. На рис. 3.2 приводится пример заполненного опросника для анализа профессиональной деятельности.

В США Мак-Кормиком (McCormick et al., 1972) был разработан Опросник для анализа профессиональной деятельности (Ро.«£/>ша/Лпа-lysis Questionnaire, далее PAQ), один из наиболее часто применяемых иа практике, что, возможно, объясняется строгой научной основой, —

Критерии оценки деятельности ■ 51

для создания опросника были привлечены сведения о 3700 должно­стях. Важным преимуществом опросника является то, что каждой шкале предшествует подробное описание оцениваемой характеристи­ки, а кроме этого, имеются данные для оценки сопоставляемых резуль­татов. Проведение он роса/MQ требует бол ып их за трат времен и, опре­деленно!! профессиональной подготовки, а также применения компь­ютерной техники.

Существуют и многие другие опросники для анализа профессио­нальной деятельности, подробно описанные Спектором (Spectoretal., 1989).

Критерии оценки деятельности

Основными задачами любого применяемого метода (или сочета­ния методов) анализа профессиональной деятельности является опи­сание профессии, чтобы не вызнать несогласие тех, кто к ней имеет отношение, и создание основы для требований, предъявляемых к со­трудникам и учитываемых при принятии кадровых решений. Как только завершен анализ профессиональной деятельности, возникает соблазн сразу же приступить к определению требований к сотрудни­ку. Однако зтому должен предшествовать .-пан, о котором часто забы­ваю!', а именно разработка критериев оценки деятельности па основе выявленного описания должности. Такие критерии оценки понадо­бятся на более позднем этапе, когда будет проводиться валидпзация процесса отбора кадров. Для ее проведения (см. главу 4) требуется много времени, при этом организации не всегда следует полагаться на результаты статистической валпдизацин используемой системы (на­пример, при небольшом объеме данных ошибка выборки может иска­зит!, результаты анализа). 11есомпенш>, всегда имеет смысл тщательно фиксировать принятие решения но отбору кадров и контролировать их успешность. Даже если было принято небольшое число сотрудни­ков, в случае, когда те, кого на собеседовании оцепили как особенно подходящих на должность, справляются со своими обязанностями не лучше тех, кто получил посредственные оценки, следует искать про­блемы в сфере отбора кадров, введения новичков в должность и их профессиональной подготовки. Как для общего мониторинга, так и для более точного статистического анализа всегда необходимо полу­чить сведения о том, как принятые на должность сотрудники справ­ляются со своими обязанностями.

52 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

В какой-то момент — и возможно, это произойдет в зале суда или промышленного трибунала — прозвучит вопрос о том, эффективна ли применяемая система отбора кадров и является ли она валидной. Для того чтобы иметь возможность уверенно ответить на этот вопрос, не­обходимо сравнить предполагавшийся уровень будущих профессио­нальных достижений с параметрами реально достигнутых результа­тов. Хотя критерии успешности деятельности возможно определить и после проведения отбора кадров, желательно сделать это как можно скорее после того, как будет завершен анализ профессиональной дея­тельности. Может показаться, что легче осуществить выбор критери­ев задним числом, после проведения отбора, но при этом имеется риск необъективности: возможен выбор только тех критериев успешности деятельности, которые указывают на успешный отбор кадров. В этом случае имеется значительный риск того, чго отвергнутый кандидат выиграет в суде дело против компании, заявив, что процедура отбора является дискриминационной (Hogan and Quigley, 1986).

Важно не только заранее, до проведения самой процедуры отбора кадров, определить критерии профессиональной успешности, но и отнестись к отбору критериев весьма тщательно. В противном случае валидизация процедуры отбора может давать искаженные результа­ты. Подобный пример приводит Переел (Piirsellet a]., 1980); в его кни­ге описывается случай, когда результаты выполнения электриками тестовых заданий были сопоставлены с оценкой их работы контроле­рами. Была выявлена нулевая корреляция, т. е. полное отсутствие со­ответствия оценки специалиста начальством и результатов выпол­нения отборочных испытаний. После того как контролеров обучили методам наблюдения и общения, уровень корреляции оказался выше. Обычный уровень корреляции оценки руководства и оценки, ориен­тированной на результат выполнения деятельности, составляет 0,27 (Heneman et al., 1987). В данном случае видно, что если бы для вали-дизацин применялись первоначально предложенные контролерами оценки, то достоинства применяемой процедуры отбора остались бы неоцененными, а сама процедура, возможно, была бы отвергнута.

Приведенный выше пример показывает, насколько важны реле­вантные критерии для оценки профессиональной деятельности для адекватности валидации применяемого метода отбора кадров. Реле­вантность критериев оценки профессиональной деятельности может определяться тем, в какой степени их использование в качестве пока­зателя успешности связано с реальной успешностью в любом виде

Критерии оценки деятельности ■ 53

деятельности. Релевантность является, как правило, первостепенным требованием при внедрении критерия на практике, следующими важ­нейшими требованиями считаются стабильность критерия с течени­ем времени, а также сто доступность и приемлемость (практичность). Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.

Обычно при выборе критерия для оценки выполнения работы же­лательно руководствоваться в первую очередь описанием должности, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и какие действия требуются на этой должности. Эти поведение и дей­ствия называются критериями «непосредственного уровня» и исполь­зуются, как правило, для контроля того, правильно ли выполняют ра­боту и надлежащим ли образом ведут себя недавно принятые на рабо­ту кандидаты.

На следующем этапе применяются «критерии среднего уровня», с помощью которых определяются требования к профессиональной деятельности недавно принятых сотрудников, уже выполняющих свои обязанности в течение предварительно установленного периода. Эти критерии могут основываться на существующих для данной долж­ности стандартах профессиональной деятельности, ранее перечислен­ных и охарактеризованных в описании должности. Такие стандарты могут устанавливать требования к производительности или качеству труда, получению прибыли от вложенных средств, а также тесты, вы­являющие технические знания сотрудника и навыки выполнения кон­кретной работы. Однако следует принимать во внимание то, что сама работа организации накладывает ограничения, которые могут отра­зиться на уровне профессиональных достижений сотрудника, и это необходимо учесть при разработке критериев (см. главу 5). Если ана­лиз профессиональной деятельности был проведен тщательно, то не­которые, а возможно, и все ограничивающие факторы выявляются и, следовательно, должны быть учтены при отборе критериев. Например, на уровень профессиональных достижений может повлиять примене­ние устаревшего оборудования, отсутствие деталей или материалов. Таким же образом на абсолютном уровне профессиональных дости­жений может сказаться то, что выполняемая работа состоит из неболь­ших производственных циклов, часто меняются методы производства, дизайн изделий или процесс подготовки оборудования к работе. Сле­довательно, влияние этих сдерживающих факторов будет искажать

54 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

критерий, используемый для валндацин применяемой системы отбо­ра кадров.

] 1оследние из приведенных примеров помогают нам перейти к тре­тьему уровню критериев, называемых итоговыми критериями. Эти критерии тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используются для оценки того, какой вклад вносит конкретный со­трудник в достижение целей организации. Например, хороший инже­нер-консультант по технике безопасности должен оказать решающее влияние на управление техникой безопасности н данной организации, вплоть до значительного снижения числа несчастных случаев, и тем самым способствовать реализации перспективной цели, поставленной организацией: свести к нулю число несчастных случаев. Другими по­казателями, составляющими итоговые критерии иа промышленных предприятиях, являются чистая прибыль, уровень производительно­сти, развитие организации, рост доли ее продукции на рынке или вы­полнение требований официальных органов. Эти критерии можно выявить путем анализа документов, в которых сформулирована стра­тегия деятельности компании (табл. 3.1).

Все же на практике при оценке итоговых критериев могут возник­нуть некоторые проблемы, первая из которых связана с тем, что на сбор данных может потребоваться несколько лет, и тем самым их ire удается своевременно учесть в системе отбора кадров. Вторая пробле­ма заключается в неточности определения критериев итогового уров­ня, что осложняет их измерение, хотя этот недостаток может частично преодолеваться за счет установления более специфических критери­ев, полученных путем тщательного рассмотрения вопросов измерения показателей. Третьей проблемой является то, что существуют крупно­масштабные условия, которые оказывают определяющее воздействие на критерии и могут искажать результаты, например состояние эко­номики, изменения политики правительства или новая ситуация на рынке, где действует компания. На практике при оценке эффектив­ности системы кадрового отбора рекомендуется по мере возможности задействовать все три типа критериев начиная с непосредственного уровня.

Традиционно критерии оценки профессиональной деятельности подразделяются на три основных типа в зависимости от вида данных: производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюдению, и данные персонала. Производственные данные могут

56 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

оказаться полезным и притягательным источником для определения критериев, особенно в тех случаях, когда происходит регулярный сбор таких сведений с какими-либо другими целями. Например, произ­водительность труда рабочих в цеху можно измерить, подсчитав ко­личество устройств, изготовленных каждым рабочим. Благодаря ши­рокому распространению компьютеров в профессиональной деятель­ности стало возможным осуществлять контроль за выполнением различных функций офисных служащих. Например, легко прокон­тролировать продуктивность работы диспетчеров, телефонных опера­торов, сотрудников но обслуживанию клиентов и других с помощью того же самого оборудования, которое используется этими сотрудни­ками при выполнении их служебных функций и обязанностей. Одна­ко не так легко получить данные о производительности труда многих сотрудников, занимающихся высококвалифицированной или управ­ленческой деятельностью, гак как они, как правило, занимаются ко­ординированием работы других или предоставляют услуги. Даже если они что-либо и производят, часто это столь незначительное количе­ство, что на сбор такого объема информации, которого будет доста­точно для оценки их работы, потребуются многие годы и даже десяти­летия. При использовании производственных данных важно помнить о том, что они, как правило, отражают результаты деятельности не столько отдельных сотрудников, сколько групп, и в результате могут возникнуть сложности, если для валидизации системы кадрового от­бора используются данные о работе конкретного сотрудника.

С другой стороны, сведения, полученные путем экспертной оцен­ки, могут использоваться для оценки работы как группы, так и отдель­ных сотрудников, и сбор таких данных достаточно легко осуществим, хотя и здесь имеются свои проблемы. Экспертными сведениями на­зывается определение квалификационного уровня выполнения рабо­ты; этот метод применялся в около 45% валидизациопных исследова­ний отчасти благодаря достаточной простоте его разработки и приме­нения, а отчасти из-за ошибочных представлений о том, что линейные менеджеры знают, в чем заключается работа их подчиненных и в ка­кой степени компетентен конкретный сотрудник. Хотя квалифика­цию оценивает обычно линейный менеджер, к этому процессу также могут привлекаться сотрудники разного уровня, подчиненные, сто­ронние наблюдатели, кроме того, возможно даже применение квали­фикационной самооценки сотрудника. Однако квалификационные оценки страдают от многочисленных ошибок независимо от того,

Критерии оценки деятельности ■ 57

кем они проводились. Как правило, ошибки вызваны гак называемым аффектом ореола, когда человеку, очень высоко оцениваемому по ка­кому-либо отдельному аспекту, затем дается высокая оценка и по дру­гим аспектам только лишьна основе впечатления, производимого пер­вой характеристикой; также ошибки связаны с «аффектом снисходи­тельности», т. е. склонностью всегда давать только высокие оценки; с «ошибкой центрального распределения оценок» (в этом случае те, кто проводит оценивание, предпочитают выносить оценки, прибли­женные к средним результатам, избегая крайних показателей) и с «эф­фектом контраста», где ошибка оценщика вызвана тем, что человека сравнивают с окружающими, не давая собственно оценки квалифи­кации.

Хотя экспертная оценка широко применялась в период с 1930-х по 1970-е годы, об ошибках, возникающих в результате ее проведения, писали еще задолго до этого. Попытки свести такие ошибки к мини­муму привели к созданию шкал рейтинга поведения (BARS) (Smith and Kendal], 1963; Schwab et al., 1975), а также шкалы наблюдения за поведением (BOS) (Latham and Wexley, 1977). Разработка шкалы по­ведения обосновывалась убеждением, что большинство ошибок в оценке происходят из-за недостаточно точного определения характе­ристик, из-за чего оценщик интерпретирует понятия самостоятельно и в своем рассмотрении отклоняется от необходимого направления. Когда шкала оценивания точно определяется конкретными формами поведения, возможности широкой интерпретации значительно сокра­щаются и значительно повышается согласованность мнений различ­ных оценщиков (см. рис. 3.3).

Разработка шкалы рейтинга поведения обычно осуществляется при помощи следующих пяти этапов:

• выявление и определение важнейших аспектов деятельности (ко­торые обычно выявляются при проведении анализа профессио­нальной деятельности);

• сотрудники, линейные менеджеры или эксперты в данной сфере деятельности определяют формы поведения, характеризующие хо­рошее, среднее и плохое выполнение данной работы;

• для создания шкалы рейтинга поведения конкретным формам по­ведения присваиваются численные показатели в порядке умень­шения их значения (отличное поведение обозначается цифрой 10, очень плохое — 1);

Критерии оценки деятельности ■ 59

Под термином «кадровые сведения» подразумевается информация о сотрудниках, хранящаяся в отделе персонала. Этот вид критерия применялся в около 20% валидизационпых исследований. К сожале­нию, во многом эти сведения определяются особенностями, присущи­ми повседневной жизни организации, и поэтому при проведении ана­лиза с использованием этих с ведений возникают труднопреодолимые проблемы. Многие «кадровые» критерии связаны с явкой па работу. Сюда входят сведения о том, сколько раз сотрудник опоздал па рабо­ту и случалось ли ему отсутствовать. За исключением тех случаев, когда имеется автоматическое устройство табельного учета, количе­ство опозданий плохо поддается измерению. Данные табельного учета также могут искажаться с помощью коллег, в результате чего прово­димые измерения могут оказаться неверными. Проблема использова­ния сведений о невыходе на работу без уважительных причин состо­ит в том, что это явление достаточно редкое. Считается, что за все про­гулы в организации в среднем несут ответственность только четыре из ста сотрудников, и только небольшая часть из этих четырех про­центов отсутствовали дважды пли чаще. Текучесть кадров, т. е. сведе­ния о том, кто покинул компанию, не считается надежным критерием для оценки, несмотря на то что такие данные применялись в около 13% валидизационпых исследований. Проблема состоит отчасти в том, что это явление наблюдается относительно редко, а отчасти в том, что на текучесть кадров влияет слишком большое число других факторов, таких как низкое качество профессионального обучения, руководства и плохие условия для адаптации кадров. Также иногда сотруднику просто предлагают другую работу. Единственной ситуацией, где мож­но более уверенно пользоваться сведениями о текучести кадров, яв­ляется, возможно, служба в вооруженных силах, хотя в таком случае достаточно трудно уволиться по собственному желанию до истечения определенного срока. Также ненадежным является иногда применяе­мый критерий числа несчастных случаев, поскольку они тоже проис­ходят относительно редко. Кроме того, причиной многих несчастных случаев являются нарушения в организации, а не ошибки отдельных сотрудников. Все вышеперечисленные кадровые критерии страдают либо от того, что учитываемые события происходят достаточно ред­ко, либо от того, что данные искажаются посторонними факторами, и можно сделать вывод, что для валидизации процедуры отбора кад­ровые критерии непригодны.

60 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

Одним из весьма перспективных критериев, предназначенных для оценки работы отдельных сотрудников, являются результаты тестов на выполнение образца работы. Они часто используются в качестве прогнозирующего параметра (см. главу 7), по также идеально подхо­дят для использования в качестве критерия. Преимуществом тестов на выполнение образца работы является тщательность их подготов­ки. Более того, такие тесты проводятся в тщательно контролируемых условиях и могут быть протестированы уже работающие сотрудники, которые должны, как предполагается, демонстрировать опытность и компетентность. 11едостатки таких гестов состоят в трудности прове­дения и больших расходах на их разработку. Однако, если тесты на выполнение образца работы уже разработаны с целью использования в качестве прогнозирующего параметра, их использование в качестве критерия позволяет максимально увеличить соотношение размеров выгоды и затрат (см. главу 5). Полезно разграничивать производствен­ные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюде­нию, и «кадровые» данные; более того, эта классификация может уточ­няться с помощью учета еще трех типов критериально значимых дан­ных: результаты труда, преданность организации и благополучие сотрудника. В число сведений о результатах труда входит производи­тельность труда или экспертная оценка качества работы сотрудника. Под преданностью организации подразумеваются критерии, показы­вающие отношения, сложившиеся между работником и организаци­ей. В их число могут входить такие показатели связи между сотруд­ником и организацией, как отсутствие без уважительной причины, текучесть кадров, преданность организации и др. Данные, связанные с благополучием сотрудников, сосредоточены на различных вопросах, входящих и уже перечисленные категории, и затрагивают такие аспек­ты, как удовлетворенность сотрудников, их душевное состояние, а так­же общее состояние физического и психического здоровья. Эти кри­терии становятся все более важными и для работодателей и для со­трудников, хотя их включение в состав модели, применяемой в отборе кадров, началось только недавно.

Краткое содержание

По причине трудностей, возникающих при оценке будущего про­фессионального поведения кандидата, необходимо должным образом оценить релевантные характеристики должности, чтобы затем была

Краткое содержание ■ 61

возможность их измерить. Анализ профессиональной деятельности — это методология, позволяющая выявить необходимые умения и спо­собности, на основе которых создаются точное описание должности и квалификационные требования. Существуют многочисленные подхо­ды, в число которых входят наблюдение, метод дневников или вахтен­ных журналов, применение контрольных списков или опросников. Независимо от того, с помощью каких методов проводится анализ про­фессиональной деятельности, квалификационные требования долж­ны быть написаны очень конкретными выражениями, при этом необ­ходимо рассмотреть пять основных типов информации:

• название должности;

• непосредственные цели при выполнении задач;

• действия, требующиеся для выполнения задач;

• используемые инструменты, оборудование или приспособления;

• требования, предъявляемые к выполнению работы.

Как только поступает эта информация, появляется возможность выработать квалификационные требования, в которых будут сформу­лированы требования, которым должен соответствовать принимае­мый на работу кандидат. Отсутствие любого из этих официальных документов делает затруднительным качественное проведение проце­дуры отбора кадров, поскольку на их основе определяется эталон для оценки кандидатов. Кроме того, информация, содержащаяся в этих документах, используется для установления критериев успешности деятельности, которые позже будут применяться для валидизации процедуры отбора персонала.

Глава 4

Оценочные стандарты

Для методов отбора персонала

Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую ком­панию «Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об открытии своего нового завода на территории Велико­британии с целью укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания обратилась к британскому специа­листу по подбору кадров, которому было поручено выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях. При по­мощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработан­ного Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как профессиограмм, так и психограмм. Получен­ные результаты позволили сделать вывод о том, что в различных отделах орга­низации и на разных уровнях требовался различный стиль руководства. На­пример, на производственных участках требовались менеджеры, способные осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны были руководители, ориентирующиеся на создание отноше­ний с людьми (people orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий. Подобным образом требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю: первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был уметь осуще­ствлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность приме­нения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с участием других кадровых специалистов. Путем оцен­ки соотношения затрат и полученной прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем необходимым оценоч­ным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости, надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие долж­ности, за исключением генерального директора, должны были использовать­ся различные психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, про­явившим необходимые качества, предстояло пройти собеседование. Для по-

Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала ■ 63

иска кандидатов на должность генерального директора решено было вос­пользоваться услугами компании по подбору руководящих кадров. Для облегчения процедуры первоначального отбора персонала был разра­ботан подробный профессионально-ориентированный опросник (см. гла­ву 8), который, как было уже известно, был надежным и валидным способом прогнозирования качества выполнения работы и уровня текучести кадров. Затем были выбраны батареи психологических тестов (см. главу 8), позво­ляющие определить кандидатов, подходящих для замещения руководящих должностей различного уровня. Было решено использовать упражнение по выбору профессиональных задач (Job Choice Exercise, Stahl, 1983), позволяю­щее определить, достаточно ли хорошо кандидаты выполняют свои обязан­ности. Кроме того, выбор этого упражнения определялся тем, что оно позво­ляет справедливо оценить кандидатов независимо от их половой и расовой принадлежности, а также тем, что на выполнение теста требуется всего 20 ми­нут. Также был выбран и личностный опросник «Шкала управленческого по­тенциала» (Management potential scale) из Калифорнийского психологиче­ского опросника (California Psychology Inventory) (Gough, 1984), поскольку он помогает выявить социально компетентных менеджеров, способных работать продуктивно, ориентируясь на достижение цели, а также тех, кто обречен на провал, поскольку склонен действовать хаотично и легко поддаваться пере­менам настроения. Также для отбора кандидатов решено было использовать упражнения на анализ документов (in-tray exercises) (см. главу 7), чтобы оце­нить умение руководить, планировать и принимать решения. В качестве средства для отсева неподходящих кандидатов использовался биографический опросник. Пятьдесят кандидатов были приглашены для от­бора на руководящие должности. Каждый из них выполнил комплекс тестов и упражнений на анализ документов. После прохождения этого этапа были отсеяны двадцать человек. Оставшиеся тридцать прошли серию формализо­ванных собеседований (см. главу 6), которые проводили независимо друг от друга пять специалистов. Была произведена проверка надежности оценок разных специалистов, проводивших собеседование, которая позволила прий­ти к решению об отборе кандидатов, не вызывающему разногласий. Согласие оценивающих между собой достигло 88%, что является достаточно высоким показателем. Затем на работу приняли двадцать пять человек из числа кан­дидатов. Оценка работы руководящей группы, проведенная годом позднее, доказала, что применение различных методов отбора было эффективным. Производительность оказалась на 25% выше, чем на аналогичных заводах в Канаде. Кроме того, проведенные опросы показали высокую степень моти­вированности сотрудников и их удовлетворение от выполняемой работы. Последующая оценка достижений, проведенная через два года, а затем че­рез пять лет показала рост производительности на 15% и увеличение доли компании на рынке на 3%.

В вышеприведенном примере видно, что компании «Грейтплей» удалось удовлетворить свои потребности, поскольку кадровые специ­алисты посвятили необходимое время оцениванию методов отбора

64 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

с точки зрения четырех оценочных стандартов. Тем самым они обес­печили рассмотрение возможных кандидатур исключительно с точки зрения их способности выполнять данную работу и профессионально необходимых характеристик личности. Последующая оценка работы отобранных кандидатов показала, что такой вдумчивый подход был весьма выгоден для организации, поскольку год за годом продолжали расти и производительность предприятия, и его доля на рынке. Ком­пания достигла этой цели, выбрав методы отбора, соответствующие каждой профессиональной функции и надежно выявляющие пригод­ность кандидата, и в то же время прогнозируя результаты профессио­нальной деятельности в будущем.

Для наиболее удачного выбора различных методов отбора или те­стов желательно заранее установить требования, предъявляемые к про­цедуре кадрового отбора, с целью обеспечить прием на конкретную должность наиболее подходящих кандидатов (см. главу 5). На прак­тике независимо от того, какие методы решено использовать для си­стематического отбора кадров, требуется, чтобы эти методы соответ­ствовали некоторым стандартам, в особенности тем, которые связаны с надежностью, валпдностыо, интерпретируемостью и практичностью. Также следует подчеркнуть, что, поскольку эти стандарты относятся к любой системе измерения, методы, использующиеся для оценки про­фессиональной деятельности кандидатов в будущем, также должны обладать этими характеристиками, поскольку иначе валидация про­цедуры отбора теряет всякий смысл.

Надежность

Очевидно, что совершенно необходимо иметь надежные инстру­менты измерения, поскольку иначе специалисты по персоналу не мо­гут даже в малейшей степени доверять результатам процедуры отбора. Непротиворечивость измерений является фундаментальной основой самой концепции надежности, и следовательно, важнейшим стандар­том при оценке любого метода отбора. Если тест или метод отбора не­надежен, то специалисты по персоналу получают результаты ничуть не лучше, чем если бы они выбирали сотрудников «методом тыка» или вытягивали из шляпы бумажки с именами. Принципиально надеж­ность любой системы измерения может быть определена путем много­кратного измерения характеристик одного и того же объекта в одних

Надежность ■ 65

и тех же условиях. Это объясняется тем, что средний результат, полу­ченный по итогам проведения ста испытаний, более надежен, чем лю­бой отдельный результат, поскольку нетипичные обстоятельства (на­пример, похмельный синдром) могут влиять на результат какого-либо одного теста, по при усреднении данных эти отклонения компенсиру­ются; также сглаживаются различия, возникшие по причине неудач­ной, непонятной формулировки вопроса. По сути, чем более согласо­ваны результаты друге другом, тем более надежна система измерения. Предположим, что компания «Грейтплей» перед кадровыми со­беседованиями провела для ста человек предварительное испытание двух метов: структурированного собеседования, когда каждому кандидату задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке, и традиционное собеседование в свободной форме, в ходе которого кадровые специалисты могут задавать любые вопросы, которые сочтут нужными. Предположим, что согласие между сотрудниками, прово­дившими собеседование, по поводу решения об отборе кандидатов со­ставило 95% в случае структурированных собеседований и 37% для собеседований в свободной форме. Это явно указывало бы па то, что более надежным является структурированное собеседование, посколь­ку при его проведении постоянно наблюдался более высокий уровень согласия между сотрудниками, проводившими собеседование.

Типы надежности

В большинстве случаев дорого и непрактично выявлять надеж­ность метода отбора кадров путем его многократного проведения, и поэтому часто требуется другая стратегия. Например, перед тем как применить на практике упражнения на анализ документов, компания «Грейтплей» могла бы определить их надежность, проведя тестирова­ние одной и той же группы своих сотрудников с помощью этих тестов два раза в разное время. В этом случае надежность метода определялась бы путём анализа корреляции между двумя группами результатов. Поскольку надежный метод измерения должен для каждого из испытуемых давать очень близкие показатели, корреляция результа­тов используется в качестве показателя стабильности. Чем выше уро­вень корреляции, тем ближе соответствие баллов, полученных каж­дым отдельным кандидатом при повторном проведении процедуры отбора, и тем надежнее, следовательно, окажется метод. Приведенная здесь стратегия, использованная для оценки надежности упражне­ния на анализ документов, называется «тест-ретестовая надежность»,

3 -294

66 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

и главной ее целью является определение стабильности измерений по прошествии времени (см. Curelon, 1971). По сути, при помощи кон­кретного метода получают результаты для некоторого числа кандида­тов, а затем, по прошествии определенного времени, тех же самых кан­дидатов просят повторно выполнить течт. Основным недостатком дан­ного подхода является то, что кандидаты во время первого испытания могут чему-то научиться и, таким образом, показать лучшие резуль­таты при проведении повторного тестирования, за счет чего снизится коэффициент надежности. Можно сделать вывод, что огромную роль играет то, какой отрезок времени прошел с момента первого проведе­ния теста. В целом чем меньше прошло времени, тем вероятнее, что сыграет свою роль эффект обучения, которое происходит при первом тестировании. Аналогичным образом п