Эффективность и качество управленческого решения

Условия эффективности принимаемых управленческих решений следующие[66]:

• соблюдение иерархии в принятии решений (принятие решения на том организационном уровне, на котором оно будет реализовано);

• использование целевых межфункциональных групп (целесообразность подготовки решения специалистами различных областей);

• использование прямых горизонтальных связей (стадии анализа и прогнозирования осуществляются без обращения к вышестоящему руководству);

• централизация руководства (функция принятия решений является прерогативой руководителя).

Эффективность управленческих решений носит комплексный характер и подразделяется на виды[67]:

• организационная эффективность – факт достижения организа-ционных целей меньшим числом работников или за меньшее время;

• экономическая эффективность – соотношение стои­мости прибавочного продукта, полученного в результате реали­зации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;

• социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количе­ства человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;

• технологическая эффективность – факт достижения опре­делен-ных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами;

• психологическая эффективность – факт достижения пси­холо-гических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

• правовая эффективность – степень достиже­ния правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами;

• экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более корот­кое время, меньшим числом работников или с меньшими фи­нансовыми затратами;

• этическая эффективность – факт достижения нравст­венных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми за­тратами;

• политическая эффективность – факт достижения по­литических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами.

Определяющим критерием эффективности управленческого труда является качество управленческих решений. В практике деятель­ности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле[68]

,

где К_к – коэффициент качества управленческих решений;

Р_n – количество принятых управленческих решений;

Р_в – количество выполненных управленческих решений;

Р_н – количество выполненных некачественных или невыполненных

решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризу­ет, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

В основу управленческих решений закладыва­ются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. К категории объективных экономических условий разработки грамотных управленческих решений относятся:

• знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

• владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность организации;

• ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

• определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

• четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

• владение набором методов перевода управляемого объ­екта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

• умение своевременно реагировать на изменяющуюся об­становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Структура управленческого решения:

○ цель, которую требуется достичь;

○ средства достижения обозначенной цели;

○ срок достижения обозначенной цели;

○ исполнители решения.

Если в управленческом решении отсутствует хотя бы один элемент структуры, то возможны два варианта:

○ руководитель (автор решения) сознательно затрудняет или делает невозможным исполнение своего решения;

○ руководитель (автор решения) невольно предоставляет подчиненным возможность выполнять решение по своему усмотрению или игнорировать его.

Требования к управленческому решению (свойства качественных решений):

• эффективность (максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разра­ботку и реализацию);

• своевременность (запоздалое решение не исправляет положения, чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эф­фективности собственных решений, поэтому лучше недоста­точно обоснованное решение нежели его отсутствие вообще);

• обоснованность (обоснование решения должно быть известно прежде всего исполнителям и не должно вызывать у него сомнения, наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно делать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам организации, но и каждого работника);

• конкретность (управленческое решение должно проявляться в четком указании; кто, что и когда должен выполнить);

• правомочность (управленческое решение должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право);

• соответствие решения силам и средствам его выполнения (при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

○ с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

○ с заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

○ с адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей);

○ с адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:

○ непосильные для себя и подчиненных;

○ гораздо ниже реальных возможностей;

○ соответствующие возможностям и напряженные;

○ скромные, но отражающие наличные ресурсы;

• непротиворечивость (обязательность предварительного согласования управленческих решений с ранее принятыми, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля);

• реальность выполнения и т. д.

Рис. 8.2. Факторы качества управленческих решений[69]

Факторы ситуационного характера действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию про­блемы, факторы второй группы проявляются в поведении руко­водителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая – цель решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Процедура документирования, воплощение решения в форме документа представляет собой си­стему технологических операций работы над документом, выполня­емых в определенной последова­тельности, а служба документаци­онного обеспечения является структу­рой, которая определяет правила и методы этой работы и участвует в ее практической реализации.

Проекты распорядительных документов могут готовиться на плановой основе в соответствии с ранее разработанной програм­мой, по поручению руководства организации, по инициативе руко­водителей структурных подразделений или подведомственных организаций, а также отдельных специалистов. Обоснование не­обходимости издания распоряди­тельного документа может быть изложено в докладной записке, справке аналитического или ин­формационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме и т. д. Эти до­кументы выступают в качестве инициирующих решение.

Проекты распорядительных документов готовятся специали­стами структурных подразделений. Если проект документа затрагива­ет интересы различных подразде­лений, то по решению руковод­ства организации создается вре­менная комиссия или назначает­ся группа работников для подго­товки проекта распорядительно­го документа.

Типовая органи­зационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа (рис. 8.3), содержащего управ­ленческое решение независимо от вида документа (приказ, поста­новление, решение и т. п.), включает в себя:

А – информационный блок (работа по осуществле­нию сбора и представлению ин­формации, посредством использования ретроспектив­ной базы и юридической базы);

Б – составление проекта до­кумента;

В – согласование документа (редактирование документа по результатам его визирования руководящими ра­ботниками и специалистами дан­ной организации и внешнего со­гласования с другими организаци­ями, если проект решения затрагивает их интересы или требует­ся экспертиза проекта документа);

Г – оформление проекта до­кумента;

Д – подписание и выпуск документа.

Рис. 8.3. Типовая органи­зационно-технологическая схема

подготовки распорядительного документа

В практике управления часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего является[70]:

• значительный объем принимаемых решений;

• вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им;

• трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;

• принятие псевдорешений (бюрократических алиби);

• недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

• несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова­ния);

• отсутствие процедуры согласования решений с исполни­телями;

• установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки);

• низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

• решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

• не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых и выполнение затруднено, либо вообще невозможно;

• недостаточно информационное обеспечение для принятия решений;

• несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;

• принятие решений под влиянием эмоций;

• игнорирование учета действия многообразных факторов;

• выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

• принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

• использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

• принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения – полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.