Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Проблемная ситуация и ее анализ
В ходе анализа проблемы: • она разбивается на множество отдельных частей; • выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы; • выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними; • распознается вся совокупность причин и следствий; • определяются закономерности возникновения и существования проблемы; • разрабатываются рекомендации к действиям. В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации. Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу. Это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Проблемная ситуация может нести в себе несколько проблем. Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Возможно выделить две категории проблемных ситуаций: • стереотипные; • уникальные, которые подразделяются на: ○ формализуемые проблемные ситуации; ○ слабоформализуемые проблемные ситуации. Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, появляется возможность накопления опыта подготовки вариантов замысла и решений. При этом допустимо применение некоторых стереотипов в отработке замысла и решения, что позволяет формализовать и технологизировать процедуру подготовки вариантов выхода из ситуации. Суть управленческой аналитики в данном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждого класса ситуаций такого варианта управленческого решения, которое в каждой ситуации данного класса не очень отличалось бы от оптимального, а полученное отклонение было бы приемлемо в данной ситуации. Описание признаков ситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для класса решений образует базу знаний органа управления по определенной проблеме. Ясно, что на каждом значительном временном отрезке база знаний по данной проблеме имеет свой уровень полноты и завершенности. Уникальные – это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой. Применение стереотипных решений может иметь непредсказуемые последствия. Однако этим все многообразие проблемных ситуаций не исчерпывается. В процессе деятельности в различных звеньях организации постоянно возникают самые разные и непредсказуемые ситуации. Классифицировать их можно по-разному (рис. 6.1)[46]. Например, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода.
Рис. 6.1. Классификация ситуаций, возникающих в деятельности предприятий
Управленческие ситуации могут быть: простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер. Следует иметь в виду, что отдельный участок управления в организации находится всистеме общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной ситуации, выбор первоочередных задач, планирование времени руководителя, труда сотрудников. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых: • состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период); • потенциал кадров, производительность труда; • состояние материально-технической базы, ее возможные изменения; • цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива; • соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления; • масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений; • основные факторы регулирования (поведение, организация); • временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи; • условия окружающей среды и качество отношений с нею; • внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия; • материальные, моральные стимулы и их эффективность; • работоспособность менеджеров; • положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции. Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могутсоставлять такие элементы, как: • предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»); • объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»); • субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент); • связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблемa?»); • цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»). Возможна иная структуризация проблемы (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Круговая диаграмма структуры проблемного поля
Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис. 6.3)[47].
Рис. 6.3. Классификация проблем Существуют и другие классификации проблем. Так, например, выделяются: • по назначению – познавательные (теоретические) и проблемы реализации решений (поведенческие); • по отношению к организации – внешние и внутренние; прямые и косвенные; • по временному фактору – долговременные и краткосрочные. Делятся также проблемы на планируемые и не планируемые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т. д. Н. Н. Тренев предложил классификацию проблем типового предприятия, предполагая, что у государственных и коммерческих предприятий они общие (рис. 6.4)[48].
Рис. 6.4
Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов[49]: 1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций. 2. С частично (на 40–80 %) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях. 3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90 % неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций. Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения[50]: • первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня; • вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены. Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью. Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы (рис. 6.5):
Рис. 6.5 В практике анализа проблем используется графическое изображение профиля причин. На рис. 6.6 приведен пример четырехфакторного профиля. Четыре его плеча должны быть равны. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отражается причина. Заштрихованная часть отражает масштаб причин.
Рис. 6.6 Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь ивновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем»[51]. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсальны. Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии. Архетип – это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время. Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.
Рис. 6.7. Вариант комплексной диагностики предприятия[52]
Типы управленческого анализа
Управленческий анализ показывает: • что мешает добиться эффективного размещения ценностей; • нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; • нет ли конфликта прав; • существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; • эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; • сбалансированы ли полномочия и ответственность; • существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; • адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу. Экономический анализ показывает: • какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас; • какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии; • как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей; • какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем. Финансовый анализ показывает: • насколько эффективно используются финансовые ресурсы; • способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время; • как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем; • как быстро оборачиваются основные и оборотные активы; • не слишком ли изношены производственные мощности; • достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией; • что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью; • какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму. Анализ организационной структуры показывает: • соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, корпоративной культуре и процессу принятия решений; • не является ли она тяжеловесной; • не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской задолженности; • способен ли персонал принимать собственные решения и работать на сложном оборудовании; • соблюдаются ли стандарты и дисциплина, контроль исполнения. Анализ потоков показывает: • исправно ли функционируют потоки; • нет ли в них закупоривания или разрывов; • скоординированы ли различные потоки между собой. Анализ системы стимулирования показывает: • какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения; • степень дисциплинированности в коллективе, умение отдавать и исполнять приказы; • профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Анализ механизмов координации показывает: • насколько специальные механизмы согласования выполняют свои функции и соответствуют предприятию, его стратегии, ходу развития, рынку, организационной структуре, составу работников. Технологический анализ показывает: • насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия; • достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию; • перспективны ли его НИОКР; • планируются ли они и насколько эффективно проводятся; • ожидаются ли «технологические революции» и к каким последствиям они могут привести; • обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования; • являются ли используемые технологии морально устаревшими, современными или передовыми. Аналитическая деятельность – это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик – это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения (императивности), остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности. Аналитическая деятельность руководителей и специалистов в государственной службе по сравнению с другими сферами управления имеет ряд особенностей[53]: • она сориентирована на выполнение основной функции государственных органов – создание наиболее благоприятных условий для жизнедеятельности населения данного региона или всей страны в целом; • она исследует объект как целостность, состоящую из многих взаимодействующих друг с другом частей и подразделений; • в процессе анализа необходимо постоянно отслеживать взаимодействие противоречивых общегосударственных, местных, групповых и личных интересов, своевременно вскрывать назревающие конфликты и факторы, которые их вызывают. Реализация функции анализа распространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой структуре создаются обособленные подразделения по выполнению функций анализа. К таким подразделениям относятся социологические и аналитические службы. В деятельности этих подразделений анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия. Типология дифференциальных аналитиков[54]: Исследователь – аналитик, занимающийся непредвзятой реконструкцией ситуации (что было, как все происходило, что имеется), основная задача – построить непротиворечивую картину того, что случилось, с выстраиванием всех событий в непрерывный причинно-следственный ряд. Ученый – это аналитик, который занимается исследованием и построением концепций, преследуя одну ценность – определить истинное устройство проблемной ситуации без поиска выходов из нее. Проектировщик – аналитик, занимающийся разработкой проектов, стремящийся перевести концептуальное представление в проект цели, а затем, если это необходимо, развернуть его в план, программу или технологию. Советник – независимый аналитик, занимающийся разработкой проектов для конкретного управленца (вот это сделать, а вот это не нужно делать и т. д.). Концептолог – аналитик, занимающийся разработкой концепций, т. е. некоторых искусственных, теоретических конструкций, которые бы отражали суть ситуации. Консультант – независимый аналитик, занимающийся разработкой концепций для конкретного управленца, что вынуждает его оперировать концепциями разного уровня абстрактности, и теми, которые подходят для всех управленцев данного типа и только для кого-то одного. Идеолог – аналитик, который занимается оценкой ситуации с точки зрения некоторой зафиксированной системы ценностей или идеалов. Проблематизатор – аналитик, занимающийся постановкой и решением проблем, стремясь при этом найти причину затруднений, возникших в управляемой деятельности, для этого он занимается сопоставлением концептуального и ситуационного материала, находит в них точки несоответствия и оформляет их как проблему, после чего решает эту проблему, привлекая для этого концептолога. Прогнозист – аналитик, занимающийся рассмотрением вариантов поведения объекта анализа в зависимости от изменения внешних или внутренних для объекта условий. Модельер– аналитик, который занимается проверкой проектов на реализуемость, но не на реальных объектах, а на их моделях. Методолог– аналитик, который занимается разработкой методов организации деятельности, в том числе и аналитической. Прогрессор– аналитик, который занимается разработкой проектов усовершенствования деятельности. Типология интегральных аналитиков: • Инспектор (аудитор)проводит анализ, подчиненный нахождению меры несоответствия реально проводимой деятельности имеющейся норме этой деятельности, например законодательству в какой-либо области. Это делается для того, чтобы обеспечить приведение реального действия в соответствие с уже известной нормой. Инспектор фиксирует полноценность процессов реализации нормы с тем, чтобы выявить внешние дестабилизирующие факторы, потом анализирует сам характер реализации нормы с тем, чтобы выявить внутренние дестабилизирующие факторы. Привлечение внешних для организации (учреждения) аналитиков целесообразно в том случае, если в деятельности возникает значимое затруднение, которое не удается преодолеть за счет внутренних аналитических усилий или требуется получить наиболее надежный вариант решения. Такое привлечение может осуществляться в двух функциях: либо контрольно-корректировочной, необходимой для поддержания воспроизводства, функционирования прежней системы деятельности, либо развивающей, необходимой для создания чего-то нового или усовершенствования старого. • Эксперт,в противовес инспектору, рассматривает несоответствие прежней норме деятельности как условие перехода к новой норме или к новому образцу деятельности, чему-то более совершенному. Для эксперта не существует готовой нормы, относительно которой он оценивает то или иное явление в деятельности, эту норму ему придется еще построить. Экспертиза используется для изучения необычного в чем-то объекта в сопоставлении с теми, которые не требуют экспертизы (например, инновационного опыта). В более сложном случае при экспертизе решается познавательная задача, когда заранее неизвестны возможные свойства объекта. При этом чаще всего услуги эксперта используются при наличии конкуренции двух или более точек зрения на один объект. В этом проявляется арбитражная функция экспертизы. Именно ее арбитражная роль и вынуждает не накапливать количество точек зрения, а переходить к средствам сопоставимости отдельных версий и их оценки на меру приближения к истине. Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, поэтому нецелесообразно ее выполнение лично менеджером. Консолидация социологических, психологических, экономических, политических, юридических и прочих профессиональных знаний усложняет управляемость специализированных подразделений, что усугубляется большим объемом выполняемых работ (полевые исследования). При осуществлении функции анализа особого внимания требуют противоречия и пути их разрешения; тенденции развития и механизмы движения в соответствии с этими тенденциями; наиболее эффективные способы сохранения и развития функционального и структурного единства организации, противостояния внешним и внутренним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и проч. В аналитической деятельности можно выделить пять основных типов анализа: ситуационный, ценностный, концептуальный, проблемный и проектный, а само понятие аналитической деятельности подразумевает совмещенное функционирование всех этих типов. Они кооперативно друг с другом связаны, каждый принимает материалы от одного соседа и передает результаты своего труда другому. Но каждое из этих звеньев аналитической деятельности может автономизироваться, стать самостоятельной деятельностью. Решение о том, какого уровня сложности аналитическая деятельность должна быть применена для работы с конкретной проблемой или проблемной ситуацией, зависит, с одной стороны, от того, насколько фундаментально само затруднение, возникшее в управляемой деятельности, а с другой – от степени вашей готовности его преодолеть: только сейчас или раз и навсегда. Базовый цикл аналитики состоит из следующих этапов: 1. Нормальное функционирование управляемой деятельности. 2. Возникновение затруднения в управляемой деятельности (либо реальное, либо потенциальное). 3. Переход к анализу. 4. Реконструкция ситуации затруднения и ситуации, ей предшествующей (ситуационный анализ). 5. Подтверждение сохранения значимости функционирования управляемой деятельности и необходимости ее изменения, определение основных принципов этого изменения (ценностный анализ). 6. Построение концепции изменения управляемой деятельности (концептуальный анализ). 7. Сопоставление концепции изменения управляемой деятельности с материалами ситуационной реконструкции и определение возможных изменений в сложившихся условиях. Выявление возможных проблем при реализации изменений и определение путей их решения (проблемный анализ). 8. Разработка проекта программы изменения управляемой деятельности (проектный анализ). 9. Защита проекта у руководства. 10. Окончание аналитической фазы и начало реализации разработанной программы. 11. Нормальное функционирование управляемой деятельности.
|
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |