Базисные потребности общества и человека

• мягкая регламентация, так как процесс самоуправления не может быть жестко регламентированным законодательными ак­тами и положениями организации, самоуправление основано на субъективизме активного персонала, а в случае жесткой регламен­тации самоуправление вырождается в обычное управление с по­терей ряда активизирующих потребностей и интересов;

• руководящая роль представительных органов;

• выбор основного, первоочередного звена, главного направле­ния деятельности;

• совместные согласованные действия (предполагает согласованную ответственность каждого должностного лица за порученное дело);

• демократический централизм:

° обязательнос­ть решений вышестоящих органов для нижестоящих (нарушение или вульгарное представление хотя бы одного из направлений транс­формации цели может привести к проявлению субъективизма в ру­ководстве или узковедомственного, местнического подхода к реше­нию поставленных задач);

° централизация постановки и формулировки стратегических целей в рамках конституционной законности;

° сочетание коллегиальности с индивидуальной ответст-венностью;

° соблюдение гибкости внутриорганизационной и внеорганизационной политики, обеспечивающей неукоснительное исполнение согла­сованного плана действий;

° единоначалие;

° концентрация усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей в процессе управ­ления;

° организационное построение административного аппарата и производственного конвейера;

° широкое участие рядовых сотрудников в процес­сах управления, проявление местного почина, инициативы, творческого поис­ка разнообразных путей, приемов и средств достижения намечаемых целей.

Централизм в организации и управлении воздействует на структуру взаимосвязанных административных органов и оргподразделений, обеспечивая при их формировании или реорганизации единство в основном и существен­ном, не исключая развития творческой местной инициативы в поисках целесообразных организа­ционно-технических форм их построения. Соотношение централиза­ции и самостоятельности мест корректируется при этом так, чтобы общеорганизационные вопросы решались в административных органах с обя­зательным учетом мнения оргподразделений и рядовых сотрудников, а вопросы локального значения – на местах в рамках компетенции оргподразделений и ограничений административных органов.

Соблюдение принципа демократического центра­лизма исключает, с одной стороны, «насаждение» шаблонной организационной структуры и системы делегирования полномочий сверху, а с другой – сепаратизм и местнический подход к их формированию в конкретных условиях.

Самым важным условием успешного функционирования системы самоуправления в организации является самостоятельность оргподразделений и рядовых сотрудников, которая предполагает ответственность за свои дей­ствия и выражает высший уровень зрелости работника.

Способность к максимальному вкладу в дела организации за­висит от добровольного и раскованного проявления инициативы. Под инициативными работниками следует понимать тех, кто умеет творчески подходить к делу (находчиво и оперативно исполь­зовать обстоятельства, выбрать наилучший способ достижения цели), способен самостоятельно находить выход из сложившейся ситуации, а также давать встречные предложения, направленные на улучшение работы[30].

Наиболее полное проявление самостоятельности и инициа­тивы может произойти лишь вследствие делегирования подчи­ненным задач или деятельности вместе с полномочиями из сфе­ры действий руководителя, а также при широком вовлечении подчиненных в процесс принятия решений (партиципативное управление), что стимулирует ак­тивную вовлеченность в реализацию принятых решений.

С целью более полного использования интеллектуального потен­циала и личного вклада каждого сотрудника в достижение общих целей организации менеджеры должны учитывать и использовать правила стимулирования инициативы подчиненных:

• принятие на себя личной ответственности за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения с тем, чтобы активность сотрудников про­являлась при условии личной уверенности и заинтересован­ности руководителя в стимулировании инициативы;

• постоянно искать новые формы орга­низации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодей­ствие между сотрудниками;

• четкая, понятная и наглядная формулировка вопросов и пробле­м, требующих решения, на вверенном участке;

• научить своих подчиненных большей воспри­имчивости к новым идеям и передовому опыту;

• изучать и учитывать индивидуальные особенности своих подчиненных, искать, поддерживать и стимулировать способные к творчеству личности;

• поручение своим сотрудникам такой работы, выполнение которой вызвало бы в них чувство профессионального и личного удов­летворения;

• поручение своим сотрудникам такой работы, выполнение которой потребует от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить;

• изначально формулировать проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии своих сотрудников;

• позаботиться о том, чтобы подчиненные имели доступ к не­обходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы;

• приучать себя и других не отвергать идею сразу, а искать в ней рациональное зерно;

• всегда давать понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала;

• заслужить репутацию умного и изобретательного человека, а не просто формального начальника;

• создавать условия для немедленного воплощения инициативы, идей, предложений в конкретные дела;

• поощрять и развивать инициативу подчиненных, сделать стимулирование творческой инициативы важнейшей частью всей работы.

Развитие инициативы и самостоятельности подчиненных по­зволяет обеспечить безусловное выполнение стоящих перед кол­лективом задач и показателей работы и достичь профессиональ­ного и личного удовлетворения работников за счет повышения творческой содержательности труда.

Именно этим можно объяснить стрем­ление менеджеров к предпринимательскому управлению. По существу, предприниматель никому не подчинен, над ним нет вышестоя­щих начальников, он сам управляет своим делом и сотрудниками на свой «страх и риск». Естественно, он подотчетен специальным органам государства, осуществ­ляющим надзор и контроль. С точки зрения предпринимателя, такое управление в большей степени есть самоуправление. Такая тенденция заставляет руководителей организаций допускать бутлегерство,т. е. разрешать, подталкивать, провоцировать и поддерживать у сотрудников стремление часть рабочего времени использовать для реализации своих «предпринимательских» интересов.

Значение самоуправления повышается по мере и по степени погружения организации в рыночные взаимоотношения – бюджетные организации в наименьшей степени нуждаются в системе самоуправления, субъекты хозяйствования и коммерческие фирмы в наибольшей степени нуждаются в системе самоуправления, так как они должны сами «думать» по более широкому кругу вопросов своей деятельности, выбирать в зависимости от конкретных условий ее приоритетные направления и сами при­нимать решения по организации коммерческой, предпринимательской, произ­водственно-хозяй-ственной деятельности, не ожидая «подсказок» или прямых ука­заний «сверху», со стороны вышестоящих и/или центральных органов государст­венного управления. В условиях хозяйственной независимости сопротивление административных органов созданию системы самоуправления приведет только к одному – банкротству фирмы.

Виды самоуправления[31]:

• индивидуальное самоуправление – это управление собой, способность именно к такому самоуправлению детерминирует возможность быть как неформальным лидером, так и профессиональным управляющим, так как кто не может управлять собой, тот не сможет управлять и другими;

• групповое самоуправление:

° кооперационное самоуправление – может быть достигнуто на основе внутренней дис­циплины, консенсуса и консолидации, к которым члены коллектива приходят самостоятельно или под влиянием лидера;

° конфронтационное самоуправление – когда управление не учитывает интересы и особенности самоуправляемой подсистемы, согласованность не достигается, то самоуправление может противостоять управлению;

• профессиональное самоуправление – возникает вследствие иерархичности и реализуется администрацией;

• общественное самоуправление – возникает вследствие демократичности, осуществляется общественными органами и/или ор­ганизациями:

° общественное самоуправление,реализуемое трудовыми коллективами государственных предприятий, объединений и ор­ганизаций, действующими в управлении на общественных началах;

° общественное самоуправление,реализуемое инициа­тивными группами граждан по месту жительства;

° общественное самоуправление,реализуемое учредителями и членами всякого рода инициативных образований общественных организаций, ассоциаций, твор­ческих союзов, фондов и т. п.;

• политическое самоуправление – реализуетсяполитической организацией;

• экономическое самоуправление – реализуетсякоммерческой организацией;

• непосредственное самоуправление – субъект самостоятельно принимает ре­шение, обязательное для исполнения им самим;

• представительное само­управление – принятие решения опосредуется через действия других лиц, физичес­ких и/или юридических, представляющих интересы полномочного субъекта, де­легировавшего им определенные права и ответственность – выбор­ные органы, как административные (старосты, начальники, члены, правлений и др.), так и общественные (делегаты, члены наблюдательных советов, участники конференций, собраний представителей, депутаты и т. п.), образованные хотя бы для разового представительства.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте развернутое определение понятия «самоуправление».

2. Охарактеризуйте отличительные признаки наличия самоуправления в организации.

3. Назовите условия создания системы самоуправления.

4. Охарактеризуйте концептуальную модель само­управления.

5. Охарактеризуйте принципы самоуправления.

6. Назовите и охарактеризуйте правила стимулирования инициативы подчиненных.

7. Назовите и охарактеризуйте виды самоуправления.

Список литературы

1. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник / А. Ф. Баранников. – М., 2004.

2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М., 2002.

3. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.

4. Латфуллин, Г. Р. Теория организации / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003.

5. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003.

6. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 2003.

7. Смирнов, Э. А. Теория организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 2000.

8. Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М., 2001.

Тема 5. Управленческий цикл

Управленческий цикл (управленческий процесс) представляет собой совокупность основных функций менеджмента, которые выполняются в определенной последовательности с момента конкретизации проблемы до момента ее разрешения.

Функция управления

Под функцией управления, являющейся результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации, традиционно понимается направление или вид управленческой деятельности, харак-теризующийся обособленным комплексом задач (рис. 5.1) и осуществляемый специальными приемами и способами[32].

Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций управления. Выполнение функций управления требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Логичное чередование и связывание управленческих действий обеспечивает достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов в продукцию или услуги[33].

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

• четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции);

• однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

• целевая направленность этих работ;

• обособленный комплекс выполняемых задач;

Рис. 5.1. Задачи и направления действий функции управления

• стандартизированность в применении к решению различных управленческих проблем;

• предсказуемость результата при реализации функции;

• повторяемость;

• строгая последовательность выполнения;

• разработанный механизм осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий);

• определенная структура, в рамках которой завершается ее организационное обособление;

• звено связи конкретной функции с другими функциями.

Функции управления имеют универсальный характер, т. е. при­менимы к любому объекту управления. Они всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий ха­рактер. Между функциями управления нет жестких, однозначных гра­ниц. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаружи­вать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тес­ное взаимопереплетение. Вместе с тем, во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических пере­делов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку вла­дение каждой из функций требует формирования достаточно определен­ных профессиональных качеств руководителя.

Выделение функций управления имеет большое значение:

во-первых, функции управления организацией, их распределе­ние по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда, в конечном итоге любое воздействие на управляе­мую систему может быть реализовано только через функции уп­равления;

во-вто­рых, выделение функций управления помогает совершенствова­нию управленческого процесса, обобщению и передаче управ­ленческого опыта;

в-третьих, изучение функций управления да­ет понимание сущности управленческой деятельности.

Концепция процесса управления включает множество разнооб­разных аспектов действий и операций. В то же время управление организацией не может быть пассивным и адаптивным – напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов. Всю совокупность аспектов, действий и операций процесса управления можно представить в виде общей схемы, которая пока­зывает не только этапы процесса управления, но и их взаимоотно­шения, направление действия и последовательность операций и про­цедур воздействия (рис. 5.2)[34].

Рис. 5.2

В определении количества, содержания и взаимозависимости функций возможно выделить множество подходов. Остановимся на характеристике ряда из них.

Управленческий цикл А. Файоля

Первый подход. Очень широкое распространение получила модификация подхода А. Файоля[35], который выделил пять функций управле­ния: «управлять, означает предсказывать и планировать, органи­зовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»[36] (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Взаимосвязь функций управления по А. Файолю

Согласно данному подходу, четыре первичные функции управления[37] (планиро­вание, организация, мотивация и контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Взаимосвязь между функциями управления на рис. 5.3 представлена схемой, показывающей содержание любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, сферы деятельности, организаци­онной структуры, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Для выполнения всех управленческих действий в центре находится функция координации, обеспечивающая со­гласование и взаимодействие всех остальных функций.

Стрелки на схеме показывают, что движение от стадии пла­нирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса управления и с мотивированием управленческой деятельности всех участников организации. Это оз­начает, что процесс управления состоит из строго последовательного движения четырех стадий: планирования, организации, мотивации и контроля.

Однако, учитывая, что функции управления представляют собой отно­сительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, то стрелки между этими функ­циями не означают направление управленческого воздействия, а лишь последовательность выполнения работ, поэтому их можно уб­рать, оставляя стрелки управленческого воздействия (рис. 5.4)[38].

Рис. 5.4. Функция координации в процессе управления

Координация выступает как центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в деятельности всех звень­ев управления организацией путем установления рациональности свя­зей (коммуникаций) между ними. Согласно Файолю, координиро­вать – это значит согласовать все операции на предприятии таким об­разом, чтобы обеспечить его функционирование и успех; и это значит учитывать в отношении каждой операции – технической, ком­мерческой, финансовой и так далее – те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Для выполнения этой функции используются процедуры приня­тия управленческих решений, так как с помощью этих процедур устанавливается взаимодействие между подсистемами системы управ­ления организацией, осуществляется использование и маневрирова­ние ресурсами, четко определяются обязательства и ответственность всех звеньев и участников организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, орга­низации, активизации и контроля), а также действий руководителей на всех уровнях иерархической структуры организации (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Интегрированная схема процесса

управления организацией