Время реализации заказа (lead time)

Время между размещением заказа на определенные виды товарно-материальных запасов и моментом поступления заказанной продукции в товарные запасы фирмы,

Предположим, мы точно определили потребность фирмы в товарно- материальных запасах, однако нам известно, что для поступления продукции после размещения заказа на нее требуется пять дней. Выше с помощью фор­ мулы для вычисления экономичного размера заказа было определено, что этот размер для анализируемой нами фирмы составляет 200 единиц (при условии, что заказ размещается и выполняется каждые 10 дней). Следовательно, время реализации заказа данной фирмы имеет нулевое значение, а дневной расход продукции составляет 20 единиц. Если расход останется величиной постоян-

7 Как видно на рис. 10.7, графики общих текущих издержек и общих расходов на заказ пере­ секаются на том уровне размера заказа, на котором кривая общих затрат на товарно- материальные запасы находится на минимальном уровне, т.е. в точке Q*. Чтобы убедить­ ся, что данная ситуация всегда будет для нашей модели истинной, рассмотрим случай, ко­ гда показатель общих текущих издержек (ТСС) будет равен показателю общих расходов на заказ (ТОС), и составим уравнение для размера заказа Q:

ТСС = ТО С

C(Q/2) = 0(S/Q)

C(Q2) = Q(S/Q)

Q = ^P = Q*=EOQ.

468 Часть IV.Управление оборотным капиталом

ной, то при новых условиях фирме надо будет размещать каждый последую­ щий заказ за пять дней до даты, когда будет израсходован весь запас данной продукции, т.е. в момент, когда на складе останется 100 единиц. Точка заказа(order point) может быть вычислена следующим образом:

Точка заказа (ТЗ ) = Время реализации заказа х Дневной расход . (Ю.4)

Точка заказа (order point)

Количество единиц продукции, до которого должен снизиться ее запас, чтобы по­ ступил сигнал о необходимости размещения нового заказа на пополнение данного товарно-материального запаса,

Следовательно, точка заказа теперь составит:

5 дней х 20 единиц в день = 100 единиц .

Рис. 10.8. Точка заказа при известном и ненулевом времени реализации заказа

Резервный запас

На практике потребность или расход запасов, как правило, точно определить невозможно; этот показатель на протяжении определенного периода времени обычно колеблется. Самой большой неопределенностью характеризуется по­ требность в товарно-материальных запасах готовой продукции. В отличие от них, расход запасов сырья и запасов в пути более предсказуем, поскольку на­ прямую зависит от производственного графика. Кроме потребности в запасах готовой продукции, тенденцию к некоторому изменению имеет и время реали­ зации заказа, необходимое для поставки продукции после размещения заказа на нее. По причине этих колебаний на практике обычно бывает нецелесообразно дожидаться момента, когда товарно-материальные запасы продукции достигнут

Глава10. Управление дебиторской задолженностью. 469

того уровня, при котором следует размещать новый заказ, как это можно было бы делать, если бы расход и время реализации заказа были известны точно.

Итак, учитывая степень неопределенности, которой характеризуется потреб­ ность в товарно-материальных запасах и время реализации заказа, рекомендует­ ся создать так называемый резервный, или буферный, запас (safety stock).

Резервный запас (safety stock)

Товарно-материальные запасы, которые создаются для защиты от неопределенно­ сти показателей потребности (или расхода) продукции и времени реализации за­ каза, необходимого на пополнение заказа.

Концепция резервного запаса графически отображена на рис. 10.9. График А. Ожидаемая потребность и время реализации заказа

Рис. 10.9. Резервный запас и точка заказа при неопределенных показателях по­ требности в продукции и времени реализации заказа

470 Часть IV.Управление оборотным капиталом

График А иллюстрирует ситуацию, когда фирма имеет резервный запас в размере 100 единиц продукции, ожидаемая потребность в ней — 200 единиц каждые 10 дней, а ожидаемое время реализации заказа составляет 5 дней. Од­ нако, если рассматривать время реализации заказа и дневной расход как сред­ ние или ожидаемые, а не постоянные значения, нам придется изменить исход­ ное уравнение для определения точки заказа следующим образом:

Точка заказа (ТЗ ) = (Среднее время реализации заказах (10 5) х Средний дневной расход) + Резервный запас

Обратите внимание, что при резервном запасе в 100 единиц последующий заказ должен размещаться не тогда, когда на складе останется 100 единиц продукции, как при прежних условиях, а в момент, когда ее количество соста­ вит 200 единиц ((5 дней х 20 ед.) + 100 ед. = 200 ед.). Таким образом, варьируя точку заказа, можно изменять размер необходимого резервного запаса.

График Б на рис. 10.9 отображает фактическую ситуацию с резервным за­ пасом анализируемой нами гипотетической фирмы. На первом отрезке, ото­ бражающем потребность, мы видим, что фактический расход несколько меньше ожидаемого (т.е. наклон прямой немного менее резкий, чем у прямой для показателя ожидаемого расхода на графике А). Точка заказа находится на уровне 200 единиц, и в этот момент размещается новый заказ на 200 дополни­ тельных единиц продукции. Кроме того, вместо ожидаемых пяти дней, необ­ ходимых для пополнения товарно-материальных запасов, время реализации заказа составляет всего четыре дня. Второй отрезок, отображающий расход, намного длиннее ожидаемого, что означает, что товарно-материальные запасы иссякают быстрее. И вновь при остатке запасов в 200 единиц размещается но­ вый заказ на 200 единиц, однако в данном случае на получение продукции требуется уже шесть дней. В результате действия обоих этих факторов фирма оказывается в ситуации, когда ей приходится использовать значительную часть своего резервного запаса.

На третьем отрезке для показателя потребности расход практически сов­ падает с ожидаемым, т.е. наклон прямой, отображающей ожидаемый и факти­ ческий расход, как мы видим, почти одинаков. Поскольку уровень товарно- материальных запасов на конец предыдущего отрезка для потребности в про­ дукции очень низок, заказ размещается практически немедленно, а время его реализации составляет пять дней. На последнем отрезке, отображающем по­ требность, фактический расход несколько превышает ожидаемый; время реа­ лизации заказа, необходимое для получения заказанной продукции, равно се­ ми дням, т.е. немного больше, чем ожидаемый показатель. Комбинация этих двух факторов опять приводит к тому, что фирме приходится пользоваться своим резервным запасом. Данный пример наглядно демонстрирует огромную важность резервного запаса для смягчения произвольных колебаний показа­ теля расхода продукции и времени реализации заказа. Если бы анализируемая нами фирма не имела такого "буфера", она дважды за анализируемый нами период испытывала бы дефицит товарно-материальных запасов.

Размеры резервного запаса. Правильный размер резервного запаса зависит от ряда факторов. Так, при неизменности всех остальных факторов в случае

Глава 10. Управление дебиторской задолженностью.., 471

увеличения степени неопределенности относительно прогнозируемой потреб­ ности в товарно-материальных запасах любая фирма увеличит свой резервный запас. В то же время риск того, что у компании выйдут все запасы, повышается по мере увеличения непрогнозируемых колебаний в расходе продукции. Точно так же чем выше неопределенность относительно времени, необходимого для пополнения запасов, тем больше риск того, что у фирмы не окажется достаточ­ ных запасов товаров и материалов, и тем больший резервный запас будет ею создан при всех остальных показателях, оставшихся прежними. Еще одним фак­ тором, влияющим на решение, касающееся размера резервного запаса, являются потери, связанные с тем, что у фирмы выходит запас того или иного товара. Так, если в компании наблюдается дефицит сырья и материалов или товаров "в пу­ ти", результатом будет задержка в производстве. А сколько стоит даже времен­ ное прекращение производства? При высоких постоянных издержках, которы­ ми характеризуются, например, заводы по выпуску алюминиевых экструдиро- ванных профилей, эти затраты будут довольно высоки. Потери в результате отсутствия готовой продукции — это прямое следствие потерь сбыта и недо­ вольства клиентов. При этом компания не только лишается определенной части имеющегося объема сбыта, но и ставит под удар будущие объемы продаж, так как из-за дефицита нужной продукции ее клиенты вполне могут поменять по­ ставщика. Размер этих альтернативных издержек оценить сложно, однако при определении размера резервного запаса их непременно следует учитывать. Оче­ видно, что чем больше при прочих равных условиях расходы, связанные с отсут­ ствием товарно-материальных запасов, тем более значительный резервный за­ пас будет решено создать.

Заключительным фактором является величина издержек по хранению до­ полнительных товарно-материальных запасов. Если бы этих издержек не суще­ ствовало, фирма могла бы создать резервный запас любого размера, необходи­ мого для избежания даже малейшей вероятности отсутствия нужных запасов. Однако, при прочих равных условиях, чем выше текущие издержки по хране­ нию товарно-материальных запасов, тем дороже обходится фирме хранение ре­ зервного запаса и управление им. Таким образом, определение размера "буферного" запаса заключается в определении оптимального соотношения ме­ жду вероятностью и затратами, связанными с отсутствием нужных материалов и товаров, а также расходами, необходимыми для поддержания резервного запа­ са, достаточного для решения возможных проблем. В конечном итоге задача сводится к определению степени вероятности дефицита товарно-материальных запасов, которую управленческий персонал фирмы сочтет допустимой. Типич­ ными считаются ситуации, когда по мере увеличения размера резервного запаса эта степень вероятности сокращается с постоянно уменьшающейся скоростью. Так, компания может снизить вероятность нехватки нужных видов запасов на 20%, увеличив резервный запас на 100 единиц, но, добавив при этом еще 100 еди­ ниц, она уменьшит эту вероятность всего лишь на 10%. Затем наступает момент, когда дальнейшее сокращение степени вероятности дефицита товарно- материальных запасов становится слишком дорогой целью. Управленческий персонал никакой фирмы не станет увеличивать буферный запас после того, как дополнительные издержки по хранению превысят дополнительные выгоды, ко­ торые компания ожидает получить, избежав дефицита запасов.

472 ЧастьIV. Управление оборотным капиталом

Управление цепями поставок

Время использовать бирки?

Автомобильные грузоперевозчики используют их для отслеживания перемещений своих автомобилей, бегуны на марафонские дистанции — для точного отслежива­ ния времени прохождения ими отдельных участков дистанции. Они даже помогают владельцам домашних животных отыскивать потерявшихся любимцев. В наше вре­ мя бирки систем радиочастотной идентификации (radio frequency identification — RFID) способны революционизировать деятельность цепей поставок, давая воз­ можность четко отслеживать движение отдельных продуктов. Ранее для этой цели использовались этикетки, на которые были нанесены штрих-коды.

В отчете, опубликованном в октябре 2002 года британской компанией AMR Research Inc., утверждается, что первым пользователям бирок RFID удалось на 3-5% сократить издержки цепей поставок и на 2-7% увеличить свои доходы благодаря возможности лучше отслеживать с их помощью движение товарно-материальных запасов.

Бирки RFID недавно привлекли к себе повышенное внимание в связи с тем, что стоимость их изготовления в ряде случаев удалось снизить до 15 центов за штуку,

j При такой цене снабжение бирками индивидуальных изделий (деталей, узлов или конечных продуктов) станет по карману многим компаниям. Использование таких

I бирок предпочтительнее использования этикеток, содержащих штрих-коды, по-

Iскольку в этом случае этикетка необязательно должна находиться в "поле зрения"

| считывающего устройства: содержимое коробки или ящика может "считываться" по ходу его движения мимо сканирующего устройства, даже если содержимое коробки (или ящика) полностью упаковано, а каждое изделие уникально.

Это обеспечивает невиданную ранее гибкость в отслеживании продвижения дета-

} лей и продуктов из одного конца цепи поставок в другой.

I

Пит Эйбелл, директор отдела исследований AMR Research Inc. (подразделение гло­ бальной торговли), указывает на еще одно преимущество использования бирок RFID: продукты, снабженные бирками RFID, можно сканировать со скоростью от 150 до 1000 изделий в секунду в сравнении с одним-двумя изделиями в секунду при считывании штрих-кодов с помощью ручных сканеров, что позволяет сократить из­ держки на рабочую силу в складах примерно на 20%. Саймон Эллис, "футуролог" цепей поставок в Unilever (Великобритания), утверждает, что финансовые руково­ дители должны следить за последними достижениями в области использования систем RFID, поскольку уже в недалеком будущем такие системы полностью изме­ нят облик 1Т-инфраструктур.

| По прогнозам Auto-ID Center, некоммерческой глобальной исследовательской про-

I граммы, базирующейся в MI T и в Кембридже (Великобритания), использование

| RFID-технологии приведет к сокращению трансакционных издержек, времени вы- j полнения заказов, снижению уровня товарно-материальных запасов и повышению I вероятности того, что необходимый вам продукт окажется в нужный момент време- I ни в вашем распоряжении.

I Источник. Статья Monica Deady, "Tag Time?" CFO Asia (February 2003), p. 16. (www. cf oasia. com) IЗащищено законом об охране авторских прав. © 2003 CFO Publishing Corporation. Используется с Iразрешения.

Глава 10. Управление дебиторской задолженностью,.. 473

Метод "точно в срок"

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производствен­ ном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно- материальными запасами по принципу точно в срок (JIT — just-in-time).

"Точно в срок" (JIT — just-in-time)

Метод контроля и управления товарно-материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость,

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредоточивает специалистов на "протягивании" товарно-материальных запасов через произ­ водственный процесс "по мере надобности", а не на "проталкивании" их по принципу "по мере выпуска". Для такого подхода требуется очень точная ин­ формационная система в сфере производства и товарно-материальных запа­ сов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запа­ сов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, това­ ров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие "точно в срок" представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно-материальных запасов. Однако цель J IT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

• Экономичный размер заказа в рамках системы JIT. На первый взгляд может показаться, что система "точно в срок", — которая позволяет до минимума сократить товарно-материальные запасы и в конечном итоге свести экономичный размер заказа на определенный товар или матери­ ал до одной единицы, — находится в прямом конфликте с моделью EOQ. Однако это не так. Например, система "точно в срок", с одной сто­ роны, отвергает сам подход, что расходы на заказ (т.е. канцелярские расходы, затраты на приемку и проверку товаров и материалов, затраты на составление графиков и наладку оборудования) постоянно остаются на каком-то определенном уровне. Постоянные меры по снижению этих затрат, перечисленные ниже, — это неотъемлемая часть системы "точно в срок".

• С целью сокращения времени и стоимости приемки товаров и материа­ лов на производстве все чаще используются небольшие специальные разгрузочные машины с заданной последовательностью разгрузки.

• Принимаются всевозможные меры, заставляющие поставщиков постав­ лять сырье без дефектов, что позволяет сократить (либо вообще унич­ тожить) затраты на контроль качества поступивших материалов.

• Производится модификация продукции, оборудования и производст­ венных процедур с целью сокращения времени наладки и затрат на нее.

Если фирме удается сократить упомянутые выше затраты, составляющие расходы на заказ, она может добиться сглаживания кривой общих расходов на заказ, которую мы видим на рис. 10.7. Это способствует тому, что точка

474 Часть IV.Управление оборотным капиталом

Q*, т.е. точка оптимального размера заказа, смещается влево, приближаясь к идеалу в соответствии с подходом "точно в срок", а именно к размещению заказа на одну единицу запасов. Кроме того, постоянные мероприятия, на­ правленные на сокращение задержек поставок, неэффективности производ­ ства и ошибок в прогнозе будущего объема сбыта, позволяют сократить, а порой и вовсе отказаться от содержания резервного запаса. То, насколько близко компании удается приблизиться к идеалу по методу "точно в срок", зависит от типа производственного процесса и характера отрасли промыш­ ленности основных поставщиков компании, но в целом такое направление является верным для большинства производственных фирм.

Контроль товарно-материальных запасов по методу JIT, управление цепя­ ми поставок и Интернет.Контроль товарно-материальных запасов по методу JIT можно рассматривать как одно из звеньев в цепи действий, ассоциирующих­ ся с прохождением товаров от стадии сырья до конечного пользователя или клиента. Все эти действия в совокупности называются промьппленными(business-to-business, или В2В) типами сделок. Если вы хотите купить опреде­ ленный тип химического материала для использования в своем производствен­ ном процессе, то можете указать свою точную потребность в этом химическом материале на химической промышленной бирже(В2В exchange). Затем ряд по­ ставщиков начинают сражаться за получение данного контракта. Подобный аукционный метод значительно сокращает объем "бумажной работы", а также прочие затраты, связанные с поиском наиболее выгодной цены. Это, наряду с конкуренцией между поставщиками, способно значительно сократить ваши из­ держки. Уже создан ряд промышленных бирж для широкого спектра продуктов. Регулярно появляются новые промышленные биржи. Еще раз следует подчерк­ нуть, что рассматриваемые исходные материалы могут быть относительно стан­ дартизированными, что существенно облегчает работу Интернет-бирж.

Товарно-материальные запасы и финансовый руководитель

Хотя управление товарно-материальными запасами, как правило, не входит в непосредственные профессиональные обязанности финансового менеджера, правильное инвестирование средств в запасы — очень важный аспект его дея­ тельности. Чтобы надлежащим образом распределить капитал фирмы, финан­ совый руководитель должен быть знаком с методами эффективного регулиро­ вания товарно-материальных запасов. Чем выше альтернативные издержки для средств, инвестированных в товарно-материальные запасы, тем ниже оптималь­ ный уровень средних запасов и тем меньше оптимальный размер заказа (при неизменных остальных показателях). Данное утверждение можно проверить путем увеличения показателя издержек по хранению, С, в уравнении (10.3). Кроме того, при планировании финансирования товарно-материальных запасов финансовый менеджер может использовать модель EOQ.

В случае неопределенных потребностей или расхода товарно-материальных запасов фирмы финансовый директор может попробовать внедрить политику, по­ зволяющую сократить общее время, необходимое для получения заказа после его размещения. Чем меньше это время, тем меньший резервный запас придется соз-

Глава 10. Управление дебиторской задолженностью,,, 475

I (Мнение вице-президента корпорации General Motors Corp. Роберта Б. Стоуна, под

| чьим руководством ведется внедрение системы JIT на заводах корпорации.)

I 1. Концентрация по географическому принципу.Если предприятие-покупатель I стремится получать нужные детали по принципу "точно в срок", необходимо, чтобы I перевозка грузов с завода-поставщика на завод-потребитель выполнялась за отно-

| сительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее болыдин-

\ ство заводов-поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии

| не более 60 миль от ее предприятий.

( 2. Надежное качество.Компания-потребитель обязательно должна быть уверена, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Меро­ приятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы "точно в срок" способст­ вует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними дол­ говременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компа­ ний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании General Motors Corp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система. Основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки ком­ плектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в со­ ответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен "уметь" быстро реагировать и оперативно предоставлять участку-потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важна возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение шести минут.

476 Часть IV.Управление оборотным капиталом

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний, использующих систему "точно в срок", требуют, чтобы размер партии не пре­ вышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно-разгрузочных ра­ бот. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных опера­ ций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и де­ тали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благо­ даря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы "точно в срок". Система "точно в срок" должна охватывать все подразделения за­ вода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необ­ ходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо при­ держиваться намеченной цели в период перехода к системе "точно в срок", который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Источник. Перепечатано с разрешения Iron Age.

Резюме

• Кредитная политика и политика взыскания дебиторской задолженности фирмы охватывает ряд решений, среди которых, во-первых, качество ак­ цептованных счетов; во-вторых, продолжительность периода кредитова­ ния; в-третьих, размер скидки за быструю оплату счетов; в-четвертых, лю­ бые специальные условия, например сезонные датировки, и, в-пятых, уро­ вень расходов, требуемых для взыскания долгов. В любом случае в ходе принятия решения сравниваются возможные выгоды от изменения поли­ тики с затратами на эти изменения. Чтобы достичь максимального эконо­ мического эффекта от использования выбранной фирмой кредитной по­ литики и политики взыскания дебиторской задолженности, ей следует варьировать их в совокупности друг с другом до тех пор, пока не будет достигнута оптимальная комбинация.

• Кредитная политика и политика взыскания по счетам дебиторов фирмы в совокупности с соответствующими процедурами определяют величину и качество ее дебиторской задолженности.

• При оценке претендента на получение коммерческого кредита аналитик по вопросам кредитования, во-первых, собирает информацию о заявителе; во- вторых, анализирует эту информацию с целью определения уровня креди­ тоспособности данного претендента и, в-третьих, принимает решение о воз­ можности продажи товаров в кредит. Это решение, в свою очередь, должно определять, следует ли вообще предоставлять кредит данному лицу или фирме, и если да, то какова должна быть кредитная линия, т.е. максимальная сумма кредита.

Глава 10. Управление дебиторской задолженностью. 477

• Товарно-материальные запасы образуют связь между процессами произ­ водства и реализации продукции. Товарно-материальные запасы обеспе­ чивают фирме гибкость в закупках, планировании производственного процесса и обслуживании запросов потребителей.

• Оценивая уровень товарно-материальных запасов, управленческий персонал должен уметь сбалансировать выгоды от экономии в области производства, закупок и маркетинга с издержками по хранению дополнительных товарно- материальных запасов. При этом финансового менеджера в первую очередь должны интересовать стоимость (с учетом величины альтернативных издер­ жек) средств, инвестированных фирмой в товарно-материальные запасы.

• Фирмы часто объединяют наименования товарно-материальных запасов в оп­ ределенные группы и классифицируют их с тем, чтобы наиболее дорогие и важные товары и материалы проверялись чаще дешевых. Один из таких методов носит название ABC-метод управления товарно-материальными запасами.

• Оптимальный размер заказа на определенный вид запасов зависит от его прогнозируемого расхода, затрат на заказ и издержек по хранению. Заказ может означать как закупку продукции, так и ее производство. Затраты на заказ включают затраты на размещение, приемку и проверку данного заказа. Издержки по хранению представляют собой издержки на хранение товарно-материальных запасов, их погрузку и разгрузку, а также возмож­ ную прибыль, рассчитанную на основании требуемой ставки доходности инвестиций, вложенных в запасы.

• Согласно модели экономичного размера заказа (EOQ), оптимальный размер одновременного заказа какого-либо наименования товарно-материальных запасов представляет собой число единиц продукции, обеспечивающее ми­ нимальные общие затраты на данные товарно-материальные запасы за оп­ ределенный период времени.

• Точка заказа конкретного вида товарно-материальных запасов представ­ ляет собой количество продукции, при котором фирме необходимо раз­ местить следующий заказ определенного экономичного размера.

• В условиях неопределенности, т.е. вследствие колебаний потребности в продукции и времени реализации заказа, фирма, как правило, вынужде­ на создавать резервный запас. Путем изменения момента, в который необ­ ходимо разместить следующий заказ, можно варьировать размер резерв­ ного запаса компании.

• Метод управления товарно-материальных запасов точно в срок (JIT) поя­ вился в результате того, что современные фирмы все больше внимания уделяют процессу постоянного совершенствования своего бизнеса. Ос­ новная идея этого метода заключается в том, что товарно-материальные запасы приобретаются и вводятся в производственный процесс именно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

478 Часть IV.Управление оборотным капиталом

Вопросы

1. Всегда ли целесообразна политика, в соответствии с которой безна­ дежные долги фирмы сокращаются путем "избавления от непла­ тельщиков"?

2. Какой вероятный эффект на объемы продаж и прибыль окажет каждая из перечисленных ниже кредитных политик, подразуме­ вающая следующие параметры.

a) Высокий процент потерь по безнадежным долгам при нор­ мальном коэффициенте оборачиваемости дебиторской за­ долженности и нормальном проценте отказа в предоставле­ нии кредита.

b) Высокий процент просроченных счетов при низком проценте отказа в предоставлении кредита.

c) Низкий процент просроченных счетов при высоких коэффи­ циентах оборачиваемости дебиторской задолженности и от­ каза в предоставлении кредита.

d) Низкий процент просроченных счетов при низком проценте отказа в предоставлении кредита и высоком коэффициенте оборачиваемости дебиторской задолженности.

3. Всегда ли отрицательным является увеличение периода взы­ скания по счетам дебиторов? Ответ поясните.

4. Какие источники информации можно использовать для анализа претендента на получение коммерческого кредита?

5. Каковы основные принципы, определяющие кредитную поли­ тику фирмы?

6. На что влияет изменение принципов стандартов кредитования в отношении качества акцептованных счетов?

7. Почему для динамики расходов средств на взыскание долгов характерна точка насыщения?

8. Какова цель назначения определенной кредитной линии для того или иного счета? Каковы преимущества данного ограничения?

9. Анализ политики в отношении товарно-материальных запасов аналогичен анализу кредитной политики. Предложите крите­ рий для анализа политики в отношении товарно-материальных запасов, который был бы аналогом метода ранжирования деби­ торов по срокам оплаты.

10. Какие основные выводы может сделать финансовый руководитель на основе данных о расходах на заказ, затрат на хранение и стоимо­ сти капитала применительно к товарно-материальным запасам?

11. Объясните, каким образом эффективное управление товарно- материальными запасами может повлиять на ликвидность и рен­ табельность фирмы.

Глава 10. Управление дебиторской задолженностью 479

12. Каким образом фирма может сократить размер инвестиций в товарно-материальные запасы? Какие расходы могут возник­ нуть в результате ориентации фирмы на политику очень низких инвестиций в товарно-материальные запасы?

13. Объясните, почему крупные сезонные потребности затрудняют управление товарно-материальными запасами и процесс со­ ставления производственных графиков.

14. Является ли одинаковой суть инвестиций в товарно-материальные запасы и в основной капитал?

15. Должна ли требуемая ставка доходности для инвестиций в за­ пасы сырья совпадать с этим показателем для запасов готовой продукции?

Задачи дл я самопроверки

1.Корпорация Kari-Kidd Corporation в настоящее время предоставля­ ет кредит на условиях "нетто 30 дней". Объем продаж в кредит этой компании составляет 60 млн. долл., а средний период взыскания по долгам дебиторов —45 дней. Чтобы стимулировать спрос на свою продукцию, фирма может начать предоставлять кредит на услови­ ях "нетто 60 дней". В этом случае специалисты ожидают увеличе­ ния объема продаж на 15%. Ожидается также, что такое изменение кредитной политики повлечет удлинение периода взыскания деби­ торской задолженности до 75 дней, при том, что как старые, так и новые клиенты будут иметь одинаковый график платежей. Пе­ ременные издержки составляют 0,80 долл. на каждый 1,00 долл. продаж, а требуемая ставка доходности инвестиций в товарно- материальные запасы составляет 20%. Следует ли компании уве­ личить период кредитования? (Исходите из предположения, что в году 360 дней.)

2.Компания Matkock Gauge Company выпускает анемометры и датчики скорости течения для прогулочных лодок. Эти приборы сбываются по всему юго-восточному побережью СШ А дилерам, и средний размер заказа составляет 50 долл. Компания продает продукцию всем дилерам без проведения какого-либо анализа их кредитоспособности. Условия предоставления кредита "нетто 45 дней", а средний период взыскания по счетам дебито­ ров 60 дней, что приносит вполне удовлетворительные резуль­ таты. Однако вице-президент компании по финансам Сью Форд в последнее время озабочена увеличением процента безнадеж­ ных долгов из числа новых заказов. Она уверена, что, запросив у местного и регионального агентств по предоставлению кре­ дитной информации необходимые данные, можно будет клас­ сифицировать новые заказы по трем категориям риска. Анализ прошлого опыта работы компании дал следующие результаты.

480 Часть IV.Управление оборотным капиталом

Категория заказа

Низкая степень риска

Средняя степень риска

Высокая степень риска

Потери по безнадежным долгам (%) 3 7 24

Процент данной категории к общему объему заказов

30 50 20