Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Виртуальная корпорация (virtual corporation)

Форма организации бизнеса, которая включает широкомасштабный аутсорсинг деловых функций.

 

Компания Sara Lee, известная своей выпечкой, а также компании Jimmy Dean (сосиски), Banes (футболки) и даже фирма Wondebra вызвали сенсацию, когда продали многие свои хлебозаводы, мясокомбинаты и текстильные фаб­ рики, став виртуальными корпорациями. Джон Брайян, топ-менеджер компа­ нии Sara Lee, объяснил, что он хотел сделать свою компанию "лишенной акти­ вов", фактически все передать сторонним фирмам и сконцентрировать внима­ ние на маркетинге и управлении торговыми марками фирмы Sara Lee.

Признание торговой марки стало настолько значимым, что ряд компаний передали свои производственные процессы другим компаниям, чтобы всецело посвятить себя управлению торговыми марками. В качестве главного примера можно привести фирму Nike. Фирма Nike не производит обувь, это делают ее стратегические партнеры-поставщики (преимущественно в Азии). Вместо этого фирма Nike уделяет главное внимание разработке изделий, маркетингу и каналам распределения продукции. Теперь эти направления, а не производ­ ство, стали приоритетными.


 

 

Глава 23. Корпоративная реструктуризация 1063

 

ДЛ Я виртуальных корпораций, подобных Nike и Sara Lee, решающими яв­ ляются соглашения о стратегическом сотрудничестве, которые они заключают с поставщиками и/ил и производителями. Эти соглашения также позволяют виртуальным корпорациям обрести высокую гибкость и лучше управлять риском, сопутствующим новым инициативам. Суть в том, что виртуальная корпорация может экспериментировать без особого развития тех видов дея­ тельности, которые могут и не привести к успеху.

 

егические альянсы: когда 1 + 1= 3

Практически в каждой отрасли компании приходят к выводу: чтобы выжить, I

нужно искать партнеров.

В некоторых случаях отношения между двумя или несколькими сторонами пред- Iставляют собой нечто большее, чем простую сумму отдельных составляющих. Ино- I

гда бывает невозможно добиться успеха, действуя в одиночку.

Все больше компаний практически из всех отраслей приходят к выводу, что единст­ венным способом повышения конкурентоспособности является вступление в парт­ нерские отношения. По утверждению авторов статьи, появившейся недавно в МП Shan Management Review, каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует в среднем в 60 стратегических альянсах, а в докладе Gartner (Стамфорд, штат Коннектикут) утверждается, что фирмы, входящие в перечень Global 2000, по­ лучают 40% своих доходов от партнеров, причем к 2010 году этот показатель увели­ чится до 65%.

Это означает, что значительная доля бизнеса ведется посредством альянсов. Это также означает, что в случае, если вы не участвуете в партнерских отношениях, то упускаете колоссальные возможности.

Следует, однако, заметить, что альянсы не всегда бывают эффективными. Фактиче­ ски как минимум половина альянсов, согласно докладу Gartner и других аналити­ ков, не приносит их участникам желаемых результатов. "Это объясняется четырьмя главными причинами: отсутствием поддержки со стороны руководства фирм, несо­ вместимостью стратегий, нехваткой ресурсов, выделяемых на поддержание парт­ нерских отношений, и недостаточным уровнем сотрудничества между "полевыми" организациями", — утверждает Чак Кертис, директор корпоративных альянсов компании Unisys.

Хороший, плохой и причины

Участие в альянсах дает возможность компаниям оперативно реагировать на появ­ ление новых проблем и благоприятных возможностей; к тому же участие в альянсах связано с меньшим риском, чем участие в новых совместных предприятиях. К числу других преимуществ относятся способность объединить ключевые компетенции, более эффективно использовать финансовый "рычаг", получить доступ к новым технологиям, повысить эффективность исследований и разработки новых продук­ тов, сократить время, требующееся для вывода продукта на рынок, улучшить марке­ тинг, а также получить выход на новые рынки.

Кроме того, создание альянса, как правило, связано с меньшим риском, чем непо­ средственная покупка другой компании. В сравнении со слияниями и приобрете­ ниями (mergers and acquisitions — М&А) альянсы намного быстрее организуются и демонстрируют большую гибкость, требуют меньше денег и оттягивают на себя меньше ресурсов.


 

 

1064 Часть VIII.Специальные области финансового менеджмента

 

Однако основной причиной, которая заставляет организации вступать в альянсы, I по мнению Gartner, является стремление обеспечить высокие темпы роста, получать j более высокую прибыль, расширить круг потенциальных клиентов и усилить свое I влияние на рынке.

Тем не менее альянсам присущи определенные недостатки, самым значительным из I которых является потеря контроля. Альянсами невозможно управлять с помощью ко- мандных методов, отдавая распоряжения и контролируя их исполнение. Напротив, I ими нужно управлять посредством координации и убеждения. Еще одним серьезным недостатком альянсов является высокий "коэффициент неудач". К тому же часто бы- Iвает, что альянс, который кажется удачным сегодня, может оказаться не столь эффек- тивным завтра. "В условиях динамичной экономики потребности и рынки также ме- I няются достаточно быстро, — говорит Чак Кертис. — Альянс, в создание которого вы вложили значительные ресурсы, может оказаться малоэффективным через каких- I нибудь полгода".

Источник. Статья Eric Schoeniger, "Strategic Alliances: When 1 + 1 = 3", Exec, Vol. 24:4 (2002), p. 13-18. ( www.unisys.com/execmag/) © 2002 Unisys Corp. Используется с разре- Iшения. Все права защищены.

 

 

Продажа активов компании

, , ,

При слиянии два или больше предприятий объединяются вместе. В случае стратегического союза две или больше независимые фирмы договариваются о сотрудничестве. Однако иногда создание стоимости требует, чтобы реструк­ туризация корпорации проводилась на совершенно иной основе, чем рост или сотрудничество. Компания может принять решение о продаже части активов предприятия или полной его ликвидации. В этом разделе мы рассмотрим раз­ личные методы продажи активов,или изъятия инвестиций(divestiture).

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-28

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...