Исполнительные организационные структуры

Исполнительная организационная структура выбирается в соответствии с потребностями сложившейся ситуации и модифицируется при помощи организационного проектирования. Многообразие модификаций вызывается тем, что любая организация являет собой единение семи основных переменных (схема «счастливого атома» Т. Питерса и Р. Уотермена[80]): струк­тура ↔ стратегия ↔ системы и процедуры управ­ления ↔ совместные ценностные установки ↔ совокупность приобретенных навыков и умений ↔ стиль управления ↔ состав работников (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Основные компоненты и проблемы организации

Решения о подобных мероприятиях принимаются исключительно высшим руководством. Выбранная структура не остается неизменной и представляет собой совокупность различных прин-ципов внутриорганизационной структуризации (функционального, территориального, временного, количественного, по потребителю, матричного и др.).

Формируемые исполнительные орга­низационные структуры отличаются друг от друга:

° сложностью, т. е. степенью разделения деятельности на различ­ные функции;

° формализацией, т. е. степенью использования заранее установ­ленных норм, правил и процедур;

° соотношением централизации и децентрализации, т. е. уровня­ми, на которых принимаются управленческие решения.

Проблема типологизации организационных структур чрезвычайно многогранна и будет рассмотрена в последующих главах. В самом общем виде исполнительные орга­низационные структуры делятся на формальные и неформальные (рис. 10.4)[81].

Рис. 10.4. Формальная и неформальная

исполнительные организационные структуры

Различия между этими типами достаточно очевидны (рис. 10.5).

Рис. 10.5. Типы взаимоотношений в организации

Не­обходимой базой для безусловного выполнения подчиненными пору­ченных заданий являются организационно-технические условия для работы. Создавать условия для выполнения заданий мо­жет и, следовательно, обязан только тот, кто поручает работу – распорядитель ресурсов, руководитель коллектива.

В содержание работы руководителя на этапе организации входит[82]:

° создание гибкой организационной структуры, соответствующей осо­бенностям предприятия и действующим внешним факторам;

° информирование подчиненных о целях, стоящих перед организацией и подчиненным коллективом, четкая информационная система и связь, оптимизация ин­формационных потоков, компьютеризация базы управленческих данных;

° проверка обеспеченности всеми видами ресурсов в соответ­ствии с нормативами и объемами работ; .

° делегирование управления;

° разумное сочетание централизации и децентрализации в системе управления;

° соблюдение принципа единоначалия;

° выбор ответственных за программы и конкретных испол­нителей;

° доведение до ответственных за программы и исполнителей задач, сроков, норм, связи, подчиненности и прочих требований;

° доведение до ответственных за реализацию программ и испол­нителей показателей их работы и ответственности;

° инструктирование ответственных за программы и исполни­телей;

° координация и согласование усилий в процессе выполне­ния работы;

° соблюдение строгой трудовой и производственной дисципли­ны на основе соглашения между организацией и ее работниками;

° наблюдение за выполнением программ, предупреждение оши­бок и недоразумений;

° подготовка резерва управленческих кадров;

° обучение, повышение квалификации кадров и их переподго­товка;

° поддержание условий труда, охраны труда и пожарной безо­пасности согласно установленным требованиям;

° разработка, внедрение и использование научно обоснован­ных нормативов трудоемкости выполнения работ;

° широкое применение коллегиальной формы при принятии управленческих решений;

° поощрение инициативы работников;

° создание благоприятного психологического климата в кол­лективе;

° эффективное и гибкое стимулирование работников: справедливое материальное вознаграждение по результа­там труда – заработная плата, премии за высокие результаты и т. п.;

° обеспечение социальных льгот – медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.;

° обеспечение нормальных условий и организации труда;

° моральное поощрение: признание ценности, деловой значи­мости сотрудника, устная похвала, публичное чествование;

° признание личностной значимости сотрудника – уважитель­ное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

° обеспечение возможности личностного роста, продвижения в карьере;

° обеспечение требовательности к дисциплине и качеству труда;

° обеспечение обоснованности, справедливости наказания;

° обеспечение конструктивности в разрешении конфликтных проблем;

° создание атмосферы конкуренции, соревнования.

Организаторские способности

Современного руководителя

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эф­фективных организаторских спо­собностях, которые объединяются в три типа[83]:

1. Организационная проницательность, включающая:

• психологическую избирательность – умение уделять вни­мание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональ­ных состояний руководителя и подчиненных, способность поста­вить себя на место другого;

• практическую направленность интеллекта, т. е. прагматичес­кую ориентацию руководителя на использование данных о пси­хологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

• психологический такт – способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматичес­кой ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность– умение вли­ять, способность воздействовать на других людей волей и эмо­циями. Она складывается из следующих факторов:

• энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

• требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

• способность критически оценивать свою деятельность, об­наружить и адекватно оценить отклонения от намеченной про­граммы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности,т. е. готов­ность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать следующими лич­ными качествами:

° широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

° чувством понимания ситуации;

° творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;

° нестандартным мышлением, изобретательностью, инициа­тив-ностью и способностью генерировать идеи;

° готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

° стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

° эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

° ситуационным лидерством и энергией личности в корпора­тивных структурах;

° способностью работать в коллективе и с коллективом;

° умением предвидеть результат;

° внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганиза­ции;

° способностью и умением рисковать;

° способностью действовать самостоятельно;

° ответственностью за деятельность и за принятые решения;

° способностью увидеть, выделить существенное;

° искусством выполнять планы.

Организаторские способности руководителя не должны рас­ходить-ся с его этическими нормами. Этика руководителя сосредоточена на широком спектре вари­антов его поведения, включает средства, используемые им для достижения поставленных целей. Если «этика» – совокупность норм поведения, мораль (в данном случае руководителя), то ос­новные этические нормы применительно к решению организаци­онно-экономических задач могут быть сведены к следующим:

• результативность деятельности организации, достижение наивысшей производительности и получение максимальной прибыли не должны достигаться за счет разрушения окружаю­щей среды;

• конкуренция должна осуществляться по честным правилам, т. е. должны соблюдаться «правила» рыночной игры;

• распределение созданного совокупного дохода, полученных трудом благ не должно приводить к резкому социальному рас­слоению общества;

• использование разнообразных форм участия работников в управлении в целях реализации стратегии корпорации должно не только увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответственности;

• техника должна служить человеку, а не человек технике.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формиро­вании и управлении организацией:

° умение при управлении учитывать поведение подчинен­ных;

° способность устанавливать и контролировать дисциплину;

° стремление гибко использовать различные стили руководст­ва, приспосабливая их к переменам;

° осознание выполняемой им роли и эффективное использо­вание своего положения;

° развитие и поддержание хороших отношений с окружаю­щими;

° отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

° регулярный анализ работы подчиненных и учет его резуль­татов;

° стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

° системный подход к анализу работы;

° квалифицированное делегирование полномочий;

° избежание слишком частого применения негативного под­крепления;

° создание эффективной обратной связи;

° защита персонала организации от внешних угроз;

° поиск способов повышения результативности работы со­трудников;

° установление системы оценки работы и критериев успеха.

Функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между руководителями различных уровней. С учетом того, что каждый руководитель является личностью со своей индивидуальностью, функция организации связана с многообразными формальными и неформальными отношениями между людьми, с пере-плетением этих типов взаимоотношений, с личностными качествами людей, с их представлениями о профессионализме, культуре, этике, морали и т. д. Недооценка этих моментов весьма пагубна для творческого труда, для микроклимата коллектива, для достижения целей организации.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и под­держивают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, кол­лективный подход – решать проблемы сообща. Тем самым выра­батывается больше идей, возрастает инновационная способ­ность, уменьшаются возможности для появления стрессовых си­туаций.

Организация эффективно работающего коллектива – слож­ный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной дело­вой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. На ос­нове стоящих перед организацией целей и задач руководитель призван обес­печить согласованные и целенаправленные действия подчинен­ного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбо­ра и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работ­ников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководи­телю, его умению учитывать индивидуальные способности, инте­ресы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руко­водства во многом зависит именно от того, насколько руководи­тель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под ко­торым понимают характер отношений между людьми, преобла­дающее в коллективе настроение, удовлетворенность работни­ков выполняемой работой и т. д. Психологический климат кол­лектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость – это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на опти­мальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом за­висит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руково­дителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Многофакторность современных организационных и управленческих систем носит объективный характер, поэтому организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Организаторская деятельность весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60–80 %). Предмет этой деятельности – социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы (рис. 10.6)[84].

Рис. 10.6. Организаторская деятельность

Результатом орга­низаторской работы должна выступать только исполнительная организационная система. Г. П. Щедровицкий обратил внимание на то, что организация мо­жет рассматриваться в двух ракурсах[85]:

• как искусственное образование – искусственный взгляд на организацию свойствен самому организатору, так как тот, кто эту органи­зацию конструирует и создает, всегда смотрит на нее как на свое творение, которое он сделал и собирается использовать как средство, как орудие для достижения своих целей (в этом смысле организации мо­гут быть любые в зависимости от целей и задач организатора, при этом сама организация своих собственных целей не имеет);

• как естественно живущее – после завершения создания организации, организатор уходит, остается управляющий, а организация трансформируется в форму жизни коллектива и начинает жить своей собственной жизнью, что с естественной точки зрения делает возможным появление других целей – целей того коллектива, который орга­низован.

Наряду с формализованной исполнительной организационной системой в багаже руководителя есть возможность выполнения рабочих заданий посредством создания ра­бочих групп. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать воз­никающие вопросы.